從三足鼎立到一騎絕塵，資本大佬左右格局

　　專車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局經(jīng)歷了打車軟件的戰(zhàn)國七雄到雙雄爭(zhēng)霸，專車時(shí)代因?yàn)榧尤?Uber 、神州后形成三足鼎立的局面，到最后滴滴的一騎絕塵的領(lǐng)先。分析背后的原因，打車軟件企業(yè)的開發(fā)成本、技術(shù)含量并不高，因此市場(chǎng)推廣成為打車軟件企業(yè)能否生存下來的關(guān)鍵力量，而地推成功與否、流量獲客拿到與否背后的核心要素則是資本。資本決定了專車企業(yè)燒錢的力度和持久度，也即成為這場(chǎng)戰(zhàn)斗中的決定性力量，資本始終在左右著專車行業(yè)整體格局的變化。

　　1、競(jìng)爭(zhēng)格局——從戰(zhàn)國七雄到雙雄爭(zhēng)霸，從三足鼎立如今一騎絕塵

　　2012年快的、嘀嘀打車先后上線，隨后催生了一批同樣類似的 APP 產(chǎn)品出現(xiàn)在市場(chǎng)，打車類如搖搖招車、百米打車、大黃蜂打車、嘟嘟叫車，在接下來的兩年中，30 多家打車軟件幾乎悉數(shù)被掃地出局，除了部分如“大黃蜂打車”被快的收購以外，更多的是像“搖搖招車”一般倒閉清算。

　　打車軟件時(shí)代：少數(shù)獨(dú)角獸如滴滴打車、易到用車、快的打車等企業(yè)獲得資本青睞，拿到巨額融資，2013年開始滴滴和快的進(jìn)行了瘋狂的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，經(jīng)過兩年多的發(fā)展，市場(chǎng)進(jìn)入激烈競(jìng)爭(zhēng)階段，群雄紛爭(zhēng)。截止最瘋狂的2014年5月底，滴滴打車和快的打車占總體累額計(jì)用戶市場(chǎng)份額 98%以 以上。滴滴打車以 68.1% 的高比例凸顯市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，快的打車占30.2%

　　專車軟件時(shí)代：2014年7月，滴滴、快的切入專車市場(chǎng)，隨后 Uber 進(jìn)入中國市場(chǎng)，加入專車戰(zhàn)場(chǎng)。補(bǔ)貼大戰(zhàn)愈演愈烈，中小平臺(tái)多有傷亡，2015 年 2 月 14 日滴滴打車和快的打車宣布合并。 截止 2015Q2 ，合并后的滴滴出行、Uber 和神州專車在專車市場(chǎng)格局形成三足鼎立格局，市場(chǎng)占有率分別為 80.0% 、12.6%和 和 5.3%
2016 年8月滴滴收購Uber中國，專車市場(chǎng)格局塵埃落定。截止2017Q2 滴滴出行一家獨(dú)大，在專車市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位，市場(chǎng)份額超過 90%（預(yù)測(cè)值）。

　　專車市場(chǎng)市場(chǎng)份額變化：

　　2、燒錢補(bǔ)貼獲客，搶占市場(chǎng)流量

　　競(jìng)爭(zhēng)格局變化的原因是各專車平臺(tái)獲得資本融資后迅速燒錢搶占市場(chǎng)，在所有的專車平臺(tái)中，滴滴和快的這兩個(gè)打車軟件背靠大樹好乘涼，累計(jì)燒掉超過20億的大戰(zhàn)，迅速清空了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2012年6月滴滴打車上線，相隔兩個(gè)月快的打車在同年8月上線，起初效果并不是很好，甚至在深圳等地被叫停，直到這兩個(gè)軟件得到互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴和騰訊的巨額投資，從而引發(fā)了一場(chǎng)如火如荼的“燒錢大戰(zhàn)”。

　　騰訊方面，乘客只要使用滴滴打車叫車并使用微信支付就可獲得10元的補(bǔ)貼，同時(shí)司機(jī)也可以獲得相應(yīng)補(bǔ)貼；阿里方面，乘客只要使用快的叫車并使用支付寶在線支付就可以獲得 11 元補(bǔ)貼，司機(jī)也有相應(yīng)補(bǔ)貼。對(duì)此，快的打車官方人士稱：補(bǔ)貼永遠(yuǎn)比同行多1 元。至此，硝煙彌漫的兩大打車軟件的價(jià)格大戰(zhàn)正式拉開了序幕。

2014 年滴滴和快的補(bǔ)貼大戰(zhàn)

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　　這場(chǎng)爭(zhēng)斗的背后，實(shí)際上是移動(dòng)支付市場(chǎng)的一種競(jìng)爭(zhēng)。2013 年騰訊依靠微信重回巔峰，騰訊也亟需打破阿里對(duì)移動(dòng)支付的壟斷，實(shí)現(xiàn)自己連接線上線下的夢(mèng)想。而打車服務(wù)用戶群體與移動(dòng)支付用戶的天然結(jié)合，恰巧成為騰訊最佳的發(fā)力點(diǎn)，借助微信與QQ，騰訊發(fā)起了此次 O2O（Online To Offline）的試水大戰(zhàn)。阿里同時(shí)也看準(zhǔn)了交通出行行業(yè)的發(fā)展前景，憑借著用戶移動(dòng)支付的慣性，試圖在將場(chǎng)景——支付融入到一起，形成阿里生態(tài)圈。這場(chǎng)大戰(zhàn)也加速了乘客使用手機(jī)支付打車費(fèi)的進(jìn)程，培養(yǎng)出用戶移動(dòng)支付的使用習(xí)慣。在騰訊、阿里巴巴的支持下，正成為一場(chǎng)移動(dòng)支付的“啟蒙”戰(zhàn)爭(zhēng)，為線下支付提供更多場(chǎng)景。截至 2014 年5月17 日，滴滴、快的共補(bǔ)貼超過24 億元，其中滴滴補(bǔ)貼14 億元，快的補(bǔ)貼超過10 億元。

　　3、資本助力左右市場(chǎng)格局

　　瘋狂燒錢圈地占領(lǐng)搶市場(chǎng)，靠的是背后資本力量的支持，資本入局左右市場(chǎng)格局。滴滴與快的在狂飆突進(jìn)的過程中自然少不了資本的助力，這兩家公司在融資過程中可以說是完全同步的。

滴滴、快的融資歷程

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　　截止 2014 年 12 月，滴滴和快的融資總額超過 17 億美元，融資速度與額度遠(yuǎn)超團(tuán)購大戰(zhàn)，即使相比電商大戰(zhàn)也有過之而無不及。2014 年 年 12 月 月 17 日，作為全球商務(wù)打車應(yīng)用軟件的鼻祖 Uber 。 宣布接受百度的戰(zhàn)略投資。至此，繼阿里巴巴攜手快的、騰訊聯(lián)合滴滴之后，百度成為“BAT”這三大國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭中最后一個(gè)進(jìn)軍商務(wù)打車應(yīng)用軟件的成員。

　　資本入局的有戰(zhàn)略投資者和財(cái)務(wù)投資者。滴滴背后的財(cái)務(wù)投資者有金沙江創(chuàng)投、中信產(chǎn)業(yè)基金等；快的背后的財(cái)務(wù)投資者則是經(jīng)緯創(chuàng)投、經(jīng)緯中國、老虎基金。Uber 背后的財(cái)務(wù)投資者 Benchmark&First Round、紅杉海外、 KPCB 等。 神州專車身后則出現(xiàn)了聯(lián)想控股的身影（聯(lián)想控股持股神州租車 29.2%股權(quán)，神州租車持神州專車 10%股權(quán)），實(shí)際上聯(lián)想控股是先投了神州租車，之后才衍生出專車業(yè)務(wù)。

　　從引入的戰(zhàn)略投資者來看： 滴滴引入了騰訊作為戰(zhàn)略投資人，獲得了流量支持以及接入微信支付接口，在隨后的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中騰訊也借助滴滴使其微信支付有了支付場(chǎng)景，與支付寶開始抗衡。 快的引入了阿里作為戰(zhàn)略投資人，獲得支付寶的流量支持和支付接口。Uber也引入了百度的戰(zhàn)略投資（投向 Uber ） 總部），從而獲得了百度地圖提供的底層地圖數(shù)據(jù)服務(wù)支持。

　　滴滴、快的、Uber 三大專車公司的融資過程中均出現(xiàn)了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大佬的身影，神州專乏車缺乏 BAT 級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略投資者，主要系三巨頭在專車領(lǐng)域早有布局。相比 BAT 對(duì)于旗下專車平臺(tái)能夠提供的流量或是技術(shù)支持，聯(lián)想控股對(duì)神州專車投資的可謂自成一派，目前聯(lián)想控股在汽車領(lǐng)域投資了不少公司，如樂視汽車、蔚來汽車等。

　　2015 年2月滴滴快的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合并后，累計(jì)獲得來自新浪、騰訊、阿里、軟銀約 47 億美元融資。2016 年 8 月滴滴收購 Uber 中國后，滴滴和 Uber 全球相互持股，成為對(duì)方的少數(shù)股權(quán)股東，滴滴也因此成為了唯一一家騰訊、阿里巴巴和百度共同投資的企業(yè)。

四大專車平臺(tái)融資歷程

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