在一次中歐基金內部培訓會上，導師要求學員們在冥想后快速描繪出腦海中的畫面。于是，總經理劉建平用畫筆勾勒了這樣一番景象：道路蜿蜒，曲徑通幽，盡頭處，叢林廣袤與繁花似錦交相輝映，暢快流動著勃勃的生機，內心最深處的快樂，都忍不住雀躍起來……

這幅潛意識中的圖景，或許正是中歐基金所期望的未來：群賢畢至，眾星閃耀;文化“軟實力”與組織“硬體系”完美契合;精品基金如鮮花滿地、燦若星河;中歐品牌若百年陳釀，歷久彌新、沁人心脾;卓越成為中歐人的習慣，穿越百年，經久不衰。

成就夢想，難有捷徑，所以，改制六年多來，在迭代升級的道路上，中歐基金未敢懈怠：治理結構的進化、激勵機制的完善、價值觀的凝聚、人才梯隊的成型等等，無不反映公司的進步。中歐基金的每一次成長，都令業內側目，連續六次摘得中國基金業金牛獎最高獎項——“金牛基金管理公司”桂冠，便是證明。而在鳳凰涅槃后的第七個年頭，中歐基金蓄勢已久的新一輪升級，已悄然啟動。

“以至誠之心，珍惜每一分信任;聚專業之力，為社會創造長期價值。”劉建平告訴記者：中歐基金長期以來致力于打造“多策略精品店”，要讓持有人的生活因投資而更加美好。要完成這個使命，就必須從文化“軟實力”和組織“硬體系”著手，表里相合，將中歐基金打造成一個卓越的組織。

“軟實力”與“硬體系”

居安思危、主動進化，是成功者得以不斷進取的源動力。

六年多來，中歐基金資產管理總規模躍升至4000余億元，年復合增長率超過70%，速度驚人;旗下精品基金全面綻放，最近六年時間里，權益投資長期業績穩居行業第4、固收投資亦是長期領跑業內;連續五年位居主動權益公募基金機構持有首位……然而，劉建平所深思的不是已有成績，而是如何放眼未來，將中歐基金打造成一個卓越的組織?

“企業若要立足長遠，必須不斷提升文化‘軟實力’”，在劉建平看來：通過塑造獨有的文化，企業才能有長久的競爭力。企業之間的競爭，除了產品、戰略和運營管理之外，最終是文化的競爭。沒有文化的推動，企業無法走得更遠、走得更久。組織孵化出文化，文化又反過來引領組織。正如丘吉爾所言，“人們塑造組織，而組織成型后就換為組織塑造我們了”。而組織塑造我們的，主要是文化。

通過長久的觀察和學習，劉建平堅信，一個優秀的組織之所以能把一批優秀的人凝聚在一起，主要靠的是文化。正所謂百年“使命”，界定了企業的生存目的;十年“愿景”，明確了企業的長遠目標;而人與人之間共同的價值觀演化出很多待人處世的共同標準，這些構成了企業的文化。價值觀是文化的基石，文化是企業的靈魂。好的企業文化能夠吸引和培養優秀人才，提升團隊凝聚力，增強組織承諾，提高運行效率，并引領企業不斷前行。所以，文化能夠解決“志同”的問題，讓一批有共同追求的人凝聚在同一組織下，為共同的目標而努力。

在提升文化“軟實力”的同時，還必須不斷改進組織“硬體系”。劉建平認為，“硬體系”建設包括運營模式的迭代、組織架構的完善、崗位體系的設計、運營流程的優化、績效管理的改進和激勵機制的升級等等。“硬體系”建設的目的，主要是提升組織效能。人們常說，組織最重要的是把正確的人、正確的事，用正確的方法融合在一起。通過“正確的方法”可以有效提高組織效能，組織“硬體系”建設實質上是“正確的方法”的具體應用。其實，“人”和“事”的正確融合，就是我們所說的“志同道合”——“志同者”通過正確的方法，共同完成戰略目標的過程，也是“道合”的過程。沒有“志同道合”，就不是一個好團隊;有了“志同道合”，組織的效能就自然會提高。只有“人”、“事”和“方法”三者有效融合的團隊，才是卓越的組織。從實踐經驗看，組織“硬體系”建設得好，可以大大提高團隊的管理效能，增強內部協作力和執行力。

建設文化“軟實力”，迭代組織“硬體系”，并使兩者有機結合、相得益彰，方能高效地促進整體戰略實施，最終實現組織長遠的愿景和使命。在劉建平看來，這就像塑造一個巨人，必須要有健康的思想和健碩的體格，“思想”猶如“文化軟實力”，“體格”好比“組織硬體系”。

正是從改進組織“硬體系”，提升組織效能，立足長遠發展的角度考慮，中歐基金最近一年來對投研體系進行了新一輪的組織結構調整。在2014年改制之初，公司選擇采取明星基金經理主導的小型“團隊制”模式，以解決當年投資研究中的效率問題。此后，內外部環境不斷變化，投研體系隨之幾次升級，組織結構也從最初的“小團隊制”升級成最新的“中央研究平臺共享”的架構。如今，中歐已擁有一支40余人、平均從業年限超過6年的高水平研究團隊，這正是反復實踐、反復沉淀、反復思考的結晶。“小團隊制既然無法承載對研究廣度、深度的要求，就得及時升級換代，把分散于各個策略組的研究力量凝聚起來，組建統一的研究架構。”劉建平告訴記者，中歐因此獲得了在廣度、深度、精度上都更勝一籌的“沉淀型”研究團隊，這些都得益于“硬體系”中組織架構部分的升級迭代。

如果說軟實力聚焦于“人心”，硬體系立足于“方法”，那么兩者合力就得以“成事”，實現公司戰略目標。其中，還有一項不可或缺的催化劑，那就是核心團隊的領導力。領導力能夠有效促進文化塑造、團隊建設、人才發展，凝聚和激發員工，繼而提高核心競爭力。打造卓越的組織，需要通過領導力影響把文化因子傳遞到組織結構中，并促使其高效運轉。

追求卓越，成為一種習慣

通過提升“軟實力”和“硬體系”，中歐基金正一步步向“卓越的組織”邁進。總經理劉建平亦是希望，在未來的歲月里，卓越將會成為中歐基金的一個習慣，而“卓越”二字，則成為外界辨識中歐基金的一個標簽。

見微知著，中歐基金對卓越的執著，體現在許多細節上。以投資回報為例，在整體業績領跑于行業的同時，中歐基金也強調基金規模與業績的結構性匹配，這是真正衡量基金產品是否給投資者帶來回報的核心指標：過去五年，中歐基金99.8%統計規模基金資產獲得的回報超過了市場平均業績;若分類計算，股票型基金產品回報超越市場平均業績的比例達到100%，混合型的比例也達到99%。這意味著，在足夠的時間維度下，投資中歐基金的產品，戰勝市場的概率非常高。

而這種很高的勝率，源自于更多細節的追求卓越：中歐基金的投研團隊，強調的是研究驅動下的紀律性投資，因此，超高強度的基本面研究就成了家常便飯。在一張表格中，記者看到以一年時間衡量，中歐基金的投研人員大約要進行4000次的路演，1260次的專家電話訪談，1200次的上市公司實地調研，而以這種高強度，按市值計算，中歐基金的深度研究覆蓋了A股市場40%的個股，而90%的公司持倉股票，則源自公司投研團隊的自我深度研究。

換一個角度細數這些蛛絲馬跡：與改制之初相比，六年多來，中歐基金內部培養的人才正逐漸挑起大梁，如周應波、葛蘭、郭睿等年輕的基金經理們，不僅在公司內部迅速成長，在外部亦是聲名鵲起，百億級資金蜂擁而至。值得稱道的是，這些年輕基金經理的崛起，不僅僅是中歐基金追求卓越的結果，也是他們自我追求卓越的結果，價值觀的高度統一，為“卓越”二字不斷增添新的內涵。

“所有的卓越，背后都是你想不到的辛勤汗水的付出。與許多同行相比，中歐基金沒有強大的外力相助，沒有深厚的自然稟賦，甚至也沒有足夠的時間沉淀，所以要想成為卓越者，就必須要有更多的付出。而這種付出，以足夠長的時間錘煉后，就會成為中歐基金的一種習慣，也會成為我們的一個高辨識度的品牌。”劉建平說。

叩問本心，有所為有所不為

不止一次，有人會問劉建平：在主動管理產品中擁有極強號召力的中歐基金，在指數產品尤其是ETF熱賣的背景下，為什么不乘勢布局風口?

“其實，針對這個問題，中歐內部也曾有所思考。正當風口，有助于提升規模，這么好的機會為什么不把握?但是，我們在反復溝通后，大家意識到，中歐基金是一個有使命、有愿景的公司，不能為了短期利益而隨意變更戰略，否則，一旦陷入短期賺快錢的慣性，公司就容易隨波逐流;忘卻了初心，也就失去了未來。”劉建平說，“在主動管理領域，中歐基金是有優勢的，而且市場空間巨大，所以，我們堅定‘有所為、有所不為’的思路，專注于中歐的優勢，才能真正讓‘精品’繁花似錦。”

事實上，中歐基金的專注，不止于產品布局，還存在于每個崗位、每個員工、乃至于每個流程上。這一點，在人數占據公司半壁江山的投研團隊中，體現得更為明顯。

截至2019年末，中歐基金約280人的員工中，超過120人是投研人員，占比超過40%，遠超同行平均水平。如何讓這些數量眾多的精英人才，最終能擰成一股繩，迸發出最大的力量?劉建平給出的答案是：專注和協作。

在新的投研體系下，中歐基金會給予優秀研究員以行業內頂尖的薪酬，結合業績考核后，部分頂尖研究人才的收入可能會高于基金經理;不僅如此，從職業規劃上而言，研究員可以一直從事研究工作，而無需轉崗基金經理，研究員能有獨立的晉升通道，頂尖研究員也可以成為中歐基金的合伙人——這意味著，研究員們因此有了更“專注”的動力，這顯然會進一步強化中歐基金在深度研究方面的優勢。

研究員們更“專注”于基本面研究，令基金經理們得以抽身，更聚焦中觀和宏觀的判斷，大幅提升二者協作的效率。劉建平指出，專注與協作的有機結合，將會進一步深挖投研團隊的潛力，成為中歐基金出爐更多“精品”的重要保障。

“要為客戶提供卓越的回報和服務，成為最受信賴的資產管理公司。”劉建平告訴記者，這是中歐人內心深處的愿景。為此，每一個中歐人都在不懈努力，創造長期領先的投資回報，為持有人提供最適合的解決方案，并不斷提升他們的盈利體驗，努力超越客戶的期望。中歐基金的夢想，就是成為中國市場投資理財的首選品牌。