首先我們來探討一下用戶增長的意義。有些人認為,用戶增長只不過是一個新造出來的概念,沒有什么實際意義,互聯網或者說商業的本質一直就是增長,商家做的每一件事也都是為了增長。誠然,國內互聯網一直在關注增長,多年來的持續摸索,產品每做一次迭代,運營每做一個活動,不都是為了增長嗎?其實并不盡然,用戶增長首先是一套方法論,如果把用戶增長當做一把萬能鑰匙那就大錯特錯了。

就筆者所知,國內有不少已開始關注用戶增長這一領域的企業有一個普遍誤解:以為拿到這把萬能鑰匙之后就可以打開產品增長的大門,然后快速增長、獲客、直至變現。其實,用戶增長是一套方法論,就像做產品、做運營一樣,不是特效藥,不會一針見血。如果只是不成體系的單兵作戰,談不上是用戶增長。用下面這個業內推崇的經典模型來闡述用戶增長可能更好理解一些:獲取——激活——留存——變現——推薦。即無論什么產品,都是在這條主線基礎上去做細分的嘗試。只有在一次次優化和A/B測試后,才能找到更加優化的方案。

從經典模型的分析我們可以看出,用戶增長不僅僅是拉新,還包括留存,最終實現收入的增長。在筆者看來,做客戶增長,閉環思維是一個很重要的素質,需要更理性、更數字化的方法,關注整個用戶的生命周期,直到商業化變現。比如你做一個APP,需要花錢做投放做活動推廣,拉來一個新客需要20塊。但平均每個用戶可以給你帶來40-50塊的收入,ROI是正的且已達標。這樣就可以隨便花錢投放,推廣成本是無上限的,能限制你的只是你能獲取的用戶量。因為你花出去越多的錢,給你賺回的錢越多,這就是閉環思維。

這么來說的話,用戶增長的關鍵點就不難看出:用戶生命周期是主線,數據是導向,用戶或收入增長是目標,整合產品、運營、技術做執行手段。直白一點說:只要能帶動增長的方向,就是正確的方向。

其次筆者想要談的是,用戶增長是一種團隊協作方式。目前大部分互聯網公司的分工,都是以產品或業務線為單位劃分的,分別對應了產品、運營、研發、設計等角色,而且通常情況下,這也是團隊劃分的方式,也就是PM是一個team,運營、研發同理。這樣的PM團隊內部是很少需要協作的,是遠遠小于PM與研發的協作。大部分的時候,PM是和研發、設計、交互在一起工作。這樣的分工模式,導致公司內出現「筒倉現象」。像一個個青蛙待在各自的井底,只顧抬頭等老板發話,而信息共享和協作很差,整個公司都是割裂的。

比如一個電商產品希望提升新用戶的購買轉化,如果將這個課題只是拋給PM團隊或運營團隊,那么得到的答案一定是要不要優化這里或那里,要不要做一個給力的促銷活動。這顯然是不對的,不僅沒找到問題源頭,而且還是在割裂的思考。但按照用戶增長的思路,要做好新用戶購買轉化,具體工作流如下:精細化投放策略→獲取用戶畫像→做針對性產品或運營措施→形成成熟方案。所以,道有道戰略發展中心負責人提到的一個觀點筆者十分贊同:如果想做好用戶增長,必須有戰略性思維和全局性,要結合策略模型拆解具體業務。

目前,受制于自身組織架構的不足,或者說自身專業性限制,大部分廠商會選擇和某些專業平臺合作,自身保留1-2位用戶增長總監形式的職位來對接具體事務。這樣的好處在于可以讓專業的人去做專業的事,在保留自身組織架構靈活性的同時,以嚴格的結算形式提升自身投入的性價比,實現完全的結果導向。

近幾年國內也興起了有一些專注幫助企業做用戶增長的平臺,對國外的案例既有學習又有創新。其中道有道以數字營銷和用戶喚醒見長,值得引起業界的注意。道有道平臺結合了國內的實際情況,以數字營銷和用戶喚醒為核心業務板塊。數字營銷業務以SaaS平臺為技術支撐,充分發揮內容創新及優化投放優勢,為客戶高效獲取新用戶;用戶喚醒業務以先進的RTB算法為技術驅動,從程序化及內容匹配維度為客戶激活和喚醒存量用戶。結合AdTech和MarTech,促進營銷、銷售和服務相融合,秉持助力企業持續增長用戶的使命,道有道向汽車、家居、地產、教育、互聯網等行業數千家企業提供用戶增長服務。

用戶增長并非新鮮事物,也更不是憑空捏造出來博人眼球的概念,他是實實在在幫助商家實現利潤增長的有效手段,但如何做到優秀,需要你和你的合作伙伴夠優秀。