在中國人的認知哲學中，40歲是非常重要的節點。人過40，就通透了、澄澈了，任何事情都看得清楚了。

企業如人生。在企業發展中，做到“不惑”也很重要，只有看清楚大趨勢，順應大潮流，才能持續向前，不斷超越。

通威，就是這樣一家在戰略發展上“不惑”的企業。在“掌門人”劉漢元領導下，通威自誕生之日起，每一次關鍵時刻都能踩在時代的節拍上，這些戰略層面的抉擇穿破了時代迷霧，洞悉了行業時局乃至國家的發展脈絡，落子無比精準。

40年來，劉漢元以自己獨特的戰略視角與思維，帶領通威成為了中國企業持續轉型升級的新樣本。那么，劉漢元的商業戰略思想究竟有何與眾不同?通威四十年，又沉淀了怎樣的文化與精神財富?

做社會需要的事

上世紀80年代初，劉漢元發明的“渠道金屬網箱式流水養魚”技術，在試驗初期曾受到不少質疑。彼時川渝地區從未有人嘗試過這樣的養魚方法，劉漢元卻堅持將試驗方案落地，誓要把這件事做成。

劉漢元之所以如此堅定，是因為他始終認為這是對社會有貢獻的事。“社會需要什么，你能在其中貢獻什么，做好什么，這是我們選擇行業最終的一個落腳點。如果你的選擇和社會的需求相協調，機會就更多，勝券也就更大。”劉漢元曾說。

自此開始，“做社會需要的事”便成為通威一切行為的大框架與最高邏輯。在這個最高邏輯之下，劉漢元很快又為通威奠定了第二層行為邏輯，并踐行至今。

1986年，劉漢元的技術已大獲成功，并被國家農業部列入“星火計劃”，正式向全國推廣。此時劉漢元卻拋開在養魚業務上的優勢資源，白手起家去做了魚飼料廠。

“農民能夠直接做的，原則上我們不做，他們做不好的，無論技術、配套服務、品牌打造等，都由我們來做。這樣的話，農民開心，我們也明確了什么該做，什么不該做。”

換言之，當時年僅22歲的劉漢元，已經明確不與農民爭飯碗，而是做真正具有技術含量、農民又無法做到的事，形成一種“共生共存”的生態。如今，劉漢元將之稱為“錯位競爭”，并內化成為通威的基本行為邏輯之一。

“錯位競爭是我們都認為合適的格局。通威一直倡導行業分工，一直堅守的原則是嚴控邊界。在現代社會大工業、大規模分工協作背景下，任何一個企業都難以支撐長鏈條、全鏈條和自成體系的競爭。在此背景下做專做精、做強做大，這是企業鞏固自身競爭力和行業健康發展的共同需求。”劉漢元多次強調。

先做強，再做大

2006年，通威跨界進入光伏產業。當時中國光伏已走上了國際舞臺，赴美上市者風頭一時無兩。風口之下，稍有實力的光伏企業幾乎都在進行全產業鏈擴張，生怕慢一些就被別人超越。

而新入局的通威卻做了兩個極為“反常”的選擇：一是不做組件，反而做整個光伏產業鏈中難度最高、技術最復雜的硅料環節;二是不盲目擴張產業鏈布局，此后7年間，通威始終在多晶硅料環節上專注發力。

對于選擇做硅料，劉漢元的行為邏輯依舊是從滿足社會需求的角度出發：“國外掌握多晶硅技術已有30-50年，中國集成電路芯片的生產在很長時間內都因為多晶硅而受限，光伏同樣如此。”

而另一方面，通威逆勢而行的專注聚焦，遵循的則是劉漢元“先做強，再做大”的經營理念，而這如今已成為通威的第三層行為邏輯。

“在奧運比賽中，大家只記得金牌，因此，你不強就去做大，相當于跳進火坑。只有在行業里占據前三名，甚至是要位居第一的時候，你才能夠擴張。”劉漢元說。

正是在此種邏輯的指導下，通威始終保持謹慎，一心一意投入所擅長的環節。而正是這份謹慎，才令通威能夠在光伏行業發展到今天的地位。

2008年，通威的硅料產能剛剛投產，就遭遇席卷全球的金融危機，西方國家光伏補貼政策隨之嚴重退坡。這期間，大量進行一體化布局的中國光伏企業倒閉。

在金融危機之后，歐美又緊接著掀起了對中國光伏的“雙反”調查，這直接重創乃至逼死了諸多國內光伏巨頭。而有漁業基礎支撐，又沒有過多產業鏈包袱的通威則順利渡過了兩次行業劫難。

在此期間，通威旗下永祥股份先后進行了多次重大技改，將多晶硅質量各項指標提升到全球領先水平，并持續降低生產成本。硅料產能也從1000噸、3000噸逐步增長到1萬噸、2萬噸，目前已達到18萬噸/年，穩居全球多晶硅龍頭地位。

通威的多晶硅業務發展史，真正詮釋了“先做強，再做大”的科學性。

制度服從于效率

“效率決定效益，細節決定成敗，速度決定生死。”

2013年，通威已在光伏行業發展了七年之久，此時歐美“雙反”進入尾聲，光伏行業已重新洗牌。出于對電池環節的技術含量和與產業鏈下游銜接度的看好，通威收購了深陷泥潭的賽維LDK合肥工廠。

當時，中國光伏行業專業電池片生產商屈指可數，賽維LDK合肥工廠雖然硬件條件不錯，但這家工廠在停產后百廢待興，優勢難以發揮。此時，劉漢元的破局思路是——制度服從于效率。

“所有的規章制度、原則、條款，都必須服從于效率，滿足于效率優先的要求。不要把大家完全變成機械的、照搬教條的、犧牲效率的工作模式，以教條為擋箭牌，犧牲公司必要速度和效率的行為，也要禁止。如果有哪些制度影響效率、該砍掉的砍掉，該拿掉的拿掉”。

為了讓合肥工廠順利復產、步入正軌，通威市場團隊快速行動，帶著電池樣品，用兩個月時間馬不停蹄地拜訪了遍布全國的50家余客戶，一家一家征求意見并反饋給技術和生產部門，一點一點地改進提升。僅僅三個月，團隊就跑出了業績。

而在制度上，劉漢元要求審批環節不得超過3個，決策流程越短越好、管理界面越少越好。這大幅加快了通威電池片業務的決策效率，能夠針對市場快速做出調整。

有一組數據可以看到注重效率下的“通威速度”：

通威剛收購合肥工廠時，工廠上下僅有87名員工，停工待產，難見希望;通威接手一年后，工廠就達到了滿產，并開始盈利;截至目前，通威太陽能電池片業務已擁有員工12000余人，產能超50GW，并連續6年成為全球電池產能規模最大、出貨量最大、盈利最多、成本最低、開工率最高、建設速度最快的企業。

“制度服從于效率”，爆發出了強大的執行力，通威的行為邏輯再次得到了驗證。

從著眼于“社會需要”到“錯位競爭”，從“先做強再做大”到“制度服從于效率”，縱觀通威四十年發展史，其邁出的每一步，均有明確的戰略理念指導，這是通威成功的根基，更是劉漢元經營思想的落地與升華。

未來，通威預計2024-2026年，公司高純晶硅產能將達到80萬～100萬噸，高效太陽能電池片產能將達到130GW～150GW。由此不難看出，邁過“不惑之年”的通威已進入全新發展階段，將在綠色農業和綠色能源“雙主業”奮進中迸發出更大能量，未來的通威，更值得期待!