6月，G7物聯與E6正式官宣合并，同時宣告已完成首階段業務整合。合并后，G7物聯創始人翟學魂擔任公司董事長兼首席執行官，E6創始人張景濤擔任副董事長，張杰龍擔任首席財務官，兩家公司將保留各自的品牌獨立。

G7物聯與E6合并，這無疑是公路貨運行業今年以來最重磅的新聞之一。兩家行業頭部數字化公司的合并，意味著行業格局的變遷，整個行業的走向可能因此而轉變。

翟學魂認為，過去十年中快遞行業每年20%~30%的增長已經不復存在，物流行業進入了一個新時期：總的貨量不會再增加，可能還會出現階段性下滑。在總量見頂的背景下，如何提升公司運營效率、進而更好地服務龐大的貨運經營者群體，就成為了新的重要命題。

作為長期服務G7物聯的財務顧問，我們邀請到G7物聯的首席財務官張杰龍與泰合資本管理合伙人郭如意一起對談。在本期【泰合煮酒】中，他們一起聊了聊G7物聯與E6的重磅合并，以及這場合并背后復雜而精細的“技術活”。

你將在這篇文章中讀到：

▶ 在高度非標且價格敏感的物流行業做SaaS，可行嗎?

▶ 為什么說兩家公司的合并“可能比IPO更復雜”?

▶ 為了讓兩家頭部公司順利合并、平穩整合，G7物聯和E6設置了什么機制?

▶ 合并過程中，最核心的“三條原則”是什么?

▶ 合并后的G7物聯與E6，會朝哪個方向發展?

物流行業有真SaaS嗎?

郭如意：先來聊一個最本質的問題吧，物流這個行業是否存在真正的SaaS?大家都知道，SaaS是解決企業經營各環節效率問題的、相對標準化的產品。

但物流這個行業有兩個特征，一是標準化的環節相對較少，首先場景非標，比如快遞、家居大件、生鮮食品、鋼鐵煤炭等等，每個細分領域的需求都不一樣，其次鏈條長、環節多，每個環節的痛點也不同，需要解決的問題自然也不一樣，二是物流行業的產業方(包括大小貨主、大小貨運經營者)都是成本敏感型的客戶，他們對SaaS產品的付費意愿和付費能力究竟如何?

張杰龍：這是一個很好的問題，我從三個方面來回答。

▶ 第一，公路貨運行業的參與者對數字化的需求是明確而強烈的。無論是中小貨運經營者還是大型貨主，他們都期望通過數字化提升經營效率，在外部環境極具挑戰的今天，這一需求愈發強烈。對中小貨運經營者來說，它們自身的技術能力不足，因此依賴技術公司的幫助來實現數字化;對大型貨主來說，他們期望實現與貨運經營者打通數據，因此也需要技術平臺實現產業“全鏈貫通”。

▶ 第二，對不同細分行業的貨運經營者來說，它們最核心的需求——訂單管理、運力調度、交易結算、資產管理都是高度趨同的，無論它們專注于水泥鋼鐵、還是食品消費。G7物聯和E6的產品都專注于解決客戶這些最核心的需求。此外，各個細分行業的產業結構也非常相似——都有大型貨主作為規則制定者，這給了我們機會通過向大型貨主提供解決方案、影響中小貨運經營者，進而提供標準化軟件產品。

▶ 第三，G7物聯和E6在快遞快運行業有長期的投入和積累，過去十年改變了快遞快運這一貨運“成熟市場”的生產方式。但在煤炭、水泥、鋼鐵、食品、消費、醫藥等“新興市場”的滲透還極為有限。G7物聯和E6合并后的市場全圖覆蓋12個細分行業，我們不僅看到在“成熟市場”繼續深耕的機會，更看到在“新興市場”有極大的發展空間。

客戶有需求、產品有積累、市場有藍海，在這樣的背景下付費意愿就不是問題。

郭如意：其實在12個市場地圖中你們優先選快遞快運是很合理的，在快遞領域，客戶需求最強烈、數字化基礎最好，付費習慣也都已養成了。在這個市場中，E6和G7物聯過往可以算得上是競爭對手，對吧?

張杰龍：對，我們算是各有所長，但不可避免地存在競爭，過去我們在快遞快運行業的競爭甚至可以說到了內卷的程度，一定程度上也限制了我們將資源投入到更有價值的產品開發和開拓新的細分市場。

郭如意：雖然都面向一個戰場，但戰略路徑是分化的：G7物聯是沿著客戶的需求鏈條去做寬，比如從基礎IoT訂閱做到安全IoT訂閱，再從訂閱服務延展到交易服務等等;E6的路徑則是做深，即把單一的訂閱服務打磨到更精細，并不斷優化運營成本等等。這樣分化的理念可能意味著兩個團隊的基因有所差別，但在某種程度上可能也是互補的。你是怎么看的?

張杰龍：如果是同質化的業務，合并的意義就會小一些。正因為差異和互補，合并才更有價值。互補，才有協同價值、才能互相學習、才能利用對方的積累把自己過往不太擅長的事情做起來。

我們在2018年就想過合并，但我們當時做的事情是很像的，都聚焦在快遞行業里頭。假設我們當時就合并了，能做的無非就是劃分地盤、合并銷售團隊等等。

現在的G7物聯和E6是更有差異化的，我們逐漸有了不同的產品、不同的客群結構：G7物聯側重中小貨運經營者，這是市場的主體，我們賣更標準化的產品、議價能力比較強;E6則側重行業內的大型貨主，提供解決方案，并將其沉淀為標準產品模塊。大型貨主從獲客的角度來說也是非常有意義的，因為搞定了一個大型貨主，就搞定了為它服務的數百個中小貨運經營者。

因此，現在合并是個遠比2018年更好的時間點，我們有更大的協同價值可以實現——客群覆蓋完整又有所不同，產品多元而各有側重、創新和運營各有所長。

郭如意：那么在合并后，哪些團隊是獨立運營的?哪些是完全打通融合在一起的?架構設計在合并中往往是個考驗。

張杰龍：我們的整體思路是，前端接觸到客戶的部分是保持獨立運營的(即品牌、銷售)，中后端環節則是“2選1”，哪方比較強就以哪方為主導，進而進行團隊融合。

從品牌角度，兩個品牌在物流行業都已經建立了一定的用戶心智、差異定位，都很有價值;作為直接接觸客戶的人員，兩個公司的銷售團隊也都被保留下來，目前由景濤(即張景濤，E6創始人)來統籌賦能這兩個團隊，讓大家從過往的快遞快運行業里“跑開來”，去探索更多的新市場。

中后端可以分為商業化產品與底層能力兩部分。目前的商業化產品中，針對大型貨主的解決方案由E6來主導。如我之前所言，他們過往服務的客戶偏大、在定制化的解決方案上的投入多;面向中小貨運經營者的標準化產品，尤其是交易產品，由G7物聯來主導。其余的產品也都以此類推，誰過往做得好，就誰說了算。

底層能力有兩個最重要：供應鏈能力與后臺數據算法能力。供應鏈是E6的強項，成本管控也做得非常好，我們合并后第一個動作就是把供應鏈團隊整合了，這個過程是由E6的同事主導的;后臺的數據算法則由過往有一定經驗的G7物聯來做，合并之后也避免了雙方重復投入。

合并是個技術活

合并后團隊的首次戰略共創會

(左起：張杰龍、張景濤、翟學魂)

郭如意：對外官宣合并是6月，其實內部的整合是從年初就開始了。

張杰龍：對，我們是在2021年12月31號簽約，今年3月31號正式交割，我們內部其實在交割還沒完成的時候就已經開始做整合了，大概是從今年春節后返工的第一天起。目前整合的狀態是超出我們預期的。

郭如意：現在進展如何?這幾個月覺得最挑戰的事是什么?

張杰龍：這幾個月最大的感受就是，合并真的是非常精細的技術活，難度系數特別高，可能比IPO、私募融資什么的要復雜得多(笑)。

整合思路的形成大致可以分為三個階段：第一個階段，在交易尚未完成時我們的預期比較低——可能是“不整合”，兩個單獨的公司組成一個集團，但公司之間還是各干各的。第二個階段，從2月到6月，我們實際執行的動作比預期開放得多，最重要的原因是確實看到了更大的機會，覺得大家一起做確實要比分開做強多了。在這一階段，我們就按照剛剛我所說的思路進行整合，整體還挺順利的。

我們現在正在進行第三個階段：管理的深度整合。前幾個月，我們可能覺得整合職能部門帶來的短期回報沒那么大，但這幾個月過去，我能深刻感受到，如果業務在發生整合，但管理體系跟不上，就很難保證業務整合的成果進一步深入。所以未來一段時間，我們會把財務、法務、人力等職能體系都逐步打通整合，在管理上讓大家有共同的語言、統一的方法論、一致的標準。

郭如意：聽下來你們內部整合的決策依據——無論是團隊選用還是高管選用——都可以歸納為兩條：首先以滿足客戶需求為第一要義，誰能更好地滿足不同客戶的需求、更受客戶認可，就由誰來;其次，追求效率，即誰的運營效率高、成本控制能力好、毛利更高，就由誰來。

張杰龍：對的，我們這次合并整合，有幾條基本原則：

▶ 引入外部視角來考慮：客戶第一、股東第二。合并后組織存在的意義就是要給客戶和股東創造價值，G7物聯和E6同事們的利益與感受要往后面排。整合的過程中但凡遇到什么問題或者陷入糾結時就先考慮這一點——客戶到底是從中受益了還是受損了?

我們在3月時曾把兩個公司的高管(30位左右)集中在一起開會，我當時與大家分享的PPT前兩頁就寫滿了從客戶和股東視角出發的問題：對客戶來說，合并以后怎么在技術上多加投入、給客戶更好的產品?怎么樣在提升產品質量的同時還不漲價?對股東來說，合并后公司收入會怎么樣?毛利會怎么樣?把這兩頁的問題都記在心里以后，感覺在座所有人就都能很好地引入外部視角、統一思考問題的角度了。

▶ 基于事實和數據來討論問題。這聽起來很簡單，實際上很難。舉個例子，我們在分析歷史經營情況時會看客戶的毛利情況，但毛利的口徑是一致的嗎?數據來源分別是什么?這可能都成為了問題。

想把兩個創業公司的數據標準完全統一是一件非常有挑戰的事，我們整合工作的前10天大概都在干這件事。但這個事情本身是非常有意義的，在把數據標準對齊以后，我們討論所有事情時都可以基于事實和數據討論問題，而不是基于感覺。

▶ 還有一個很重要的原則，共創。整合不應當是集團領導層——比如老翟(翟學魂，G7創始人)、景濤和我——拍腦袋來決定所有的事情，而是大家一起來做。我們在3月份的高管會上定下了整合原則，討論出了哪些獨立、哪些合干的大致方向，但大方向大原則是沒法落實的，落實下來的是由單個高管帶領各自團隊去做的一個個專題，比如供應鏈專題、產品戰略專題等等。

現在回頭看，但凡目前整合質量比較好、整合過程也比較順利的業務，都是雙方團隊基于上述原則有了充分共識后落地的結果。

當然，整個整合過程是很有挑戰的，我們3月份開完高管會以后大部分的高管就都被隔離了，后續各個小團隊內只能以飛書會議的形式交流，大概得在飛書上開了幾百個會吧。

郭如意：三條原則清晰可執行，不過“踩坑”可能也難以避免吧?

張杰龍：有的，也分享給其他可能有類似合并情況的公司吧，算是“過來人”的小建議。

一、集團高效決策至關重要

對我們合并后的集團來說，老翟、景濤、我和Sherry(即G7物聯聯合創始人郝淑霞)就是這樣一個決策機構，我們雙周開一次會，到目前兩個多月了。

但我覺得我們應該更早地開這樣的會，能對整合過程中重要的事、公司方向性的事做充分討論。決策機構內部能快速及時地同步信息，避免管理過程中可能出現的重復和低效，同時機構里的每個人都應該單獨負責一項業務，明確職責，比如我就得對集團的財務負責，不管是G7物聯還是E6的財務，我是把最后一道關的人。

二、語言方法要統一，基礎設施要復用

比如說信息的基礎設施(辦公軟件)，我們合并后就統一從釘釘切換到了飛書，并且兩個公司統一到一個飛書賬號里，就極大地降低了溝通成本，讓工作信息能在公司內部順暢地流轉。辦公室本身也是基礎設施。不管從員工融合的角度，還是信息共享、協作的角度，甚至從公司成本的角度來說，我們都覺得把辦公室搬到一起是很好的選擇。

方法論和語言的統一則是更為重要的，例如作為一個SaaS公司采用被反復驗證的銷售與客戶成功方法論等，都將極大地提升效率。

郭如意：非常實用的經驗，相信一定會給正在嘗試兩個團隊合并的企業和創業者帶來啟發。我覺得特別不容易的是，你們合并的這幾個月，其實也是宏觀環境、市場環境劇烈變化的幾個月。

張杰龍：對，合并這個事情本身也是非常動態的。根據外部市場情況和內部整合的進展，我們其實不停地在調整策略，有的時候堅決地一大步調整，更多時候是微調，可能每天都在做調整。

郭如意：這可能才是整個合并里頭最難的事，大多數事項都沒法按照一個特定的SOP、一個你預想好的模型來順利走完。充滿變化的外部環境要求你隨機應變，如果你不夠及時或者變的方向有問題，都可能會對組織帶來“傷筋動骨”的影響。

合并之后，朝哪個方向走?

郭如意：創業合伙人之間尚且可能會發生分歧，對一個新的團隊來說，想要在你前面所講的若干大原則上達成充分共識其實是很不容易的事，但感覺你們在決策過程中能夠比較好地達成一致。

這可能也暗含著一個挺有意思的話題，你們核心決策層的底層價值觀是非常一致的，都靠譜且實在，能夠擰成一股繩、為著一個共同的結果去做事，這個才是最重要的。

張杰龍：我覺得確實我們有很相似的地方，大家都很靠譜(笑);也有差異之處，比如管理風格還挺互補的，老翟更直接、注重事情本身，景濤則更細膩、會很關注員工感受。我的角色可能就是要代表股東，適當地引入外部視角，在團隊陷入糾結或者分歧時提醒一下大家，我們最重要的原則是要客戶和股東利益為上啊，這個時候分歧就會比較容易化解。

郭如意：說到股東，你們合并后的股東名單可以說是“天團”了：普洛斯、騰訊、菜鳥……都屬于是在物流和科技領域最重要的產業投資人，怎么平衡不同重要股東的訴求?

張杰龍：我覺得我們的股東都是很有原則的，他們都充分尊重公司的獨立發展、尊重團隊的獨立決策，同時我們分別和重要的戰略投資人間有協作的機會，但他們絕對不會把我們當成一個“戰略工具”，大家都還是長期看好我們、信任我們，在市場環境不太好的時候也對我們有足夠耐心的。

郭如意：最后來聊聊未來的計劃吧，合并之后，公司的戰略有新調整嗎?

張杰龍：我們的目標和戰略并沒有太大的變化，因為G7物聯和E6兩家公司原本就有共同的使命和愿景。我們在合并后的戰略梳理中，提煉出“1+2+N”的產品戰略——“1”代表貨運經營者的操作系統;“2”代表著貨運經營者最常用的兩個app，自有車輛管理和外部運力調度;“N”代表著各種增值服務，包括運力、能源、保險、裝備等。戰略的名字雖有新的說法，但合并后的方向始終沒有變化——基于IoT的軟件訂閱服務和由此衍生出的交易服務。

總結：G7物聯與E6的合并將加大產業鏈縱深優勢，推進物流SaaS的行業滲透率，為更多的物流從業者/貨運經營者提供更加可靠、數智化的物流服務，實現“7+6>13”的企業愿景。

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