我國已經是鋼鐵大國，但離鋼鐵強國的目標仍有一定的差距，鋼鐵行業面臨著產能過剩、節能減排、行業集中度低等行業內部問題。同時，上游鐵礦石原料在三大礦商力拓必和必拓、力拓和淡水河谷的壟斷之下價格飛漲，生產成本過高。針對這些問題中國鋼鐵企業開始向海外投資，通過收購兼并、合資、新建等方式積極拓展海外市場。2009年8月27日，寶鋼集團與澳大利亞綜合礦業公司Aquila簽署股權合作協議，寶鋼集團以現金2.86億澳元收購Aquila15%股權，成為其第二大股東。武鋼集團于2009年11月30日與巴西EBX集團簽署合作協議，出資4億美元投資巴西EBX集團下屬MMX公司，成為第二大股東，獲得該公司鐵礦石產品權益;并推選兩名董事，派出三名技術委員會委員，參與技術和運營管理。今年8月14日MMX公司16萬噸鐵精礦運抵寧波北侖港，這是武鋼集團實施海外資源戰略以來回國的第一船權益礦。今年4月16日，武鋼集團與LLXLogistica簽署全面戰略合作協議，武鋼集團投資50億美元與LLXLogistica在巴西里約熱內盧州阿蘇港(Acu)工業區共同建設一家鋼鐵廠，武鋼將擁有該鋼鐵廠70%的股份,LLXLogistica持有其余30%的股份。今年5月14日，鞍鋼集團與美國鋼鐵發展公司簽訂了一攬子合作協議，根據雙方的協議，美國鋼鐵發展公司計劃分期建立的四個螺紋鋼廠和一個電工鋼廠中，第一個螺紋鋼廠將在美國密西西比州與鞍鋼合資建設。鞍鋼集團投資1.75億美元，在總投資額中的占比不到20%。

　　一、中國鋼鐵企業海外投資策略的選擇

　　在當前國際形勢下，鋼鐵企業必須樹立全球戰略意識，在認真地分析企業自身優勢、特點和東道國投資環境等因素的基礎上，依據對外投資的理論和原則正確選擇投資地點和投資產業，同時還須加大專業人才培養和儲備力度，以提高投資競爭力和投資績效。

　　1.樹立全球化的戰略意識

　　2009年世界鋼產量排名前5的鋼鐵企業中國占3席，排名前10的鋼鐵企業中國占5席，中國鋼鐵企業在行業內的地位使其具備走出去的能力。2006年6月米塔爾斥資330億美元收購了安賽樂，一個占有全球市場近10%的鋼鐵巨人誕生，鋼鐵企業面臨的國際化競爭將越來越激烈，中國的鋼鐵業已經不能只將眼光局限在國內，要擁有國際化的視野進行鋼鐵行業的跨國經營。一個企業要成為跨國公司，最根本的不是對外投資和跨國經營，而是制定和實施一項正確的全球戰略，全球戰略是跨國公司的靈魂，它能使跨國公司具有全球眼光，全球思維，捕捉利用機會。

　　2.投資區域和投資模式的選擇

　　根據鋼鐵產業國際產業轉移的經驗，首先是世界鋼鐵生產向經濟快速增長地區轉移的步伐加快，由經濟發達地區向次發達地區和潛在經濟發達地區轉移的特征十分明顯。其次，鋼鐵產業向能源、資源豐富地區以及目標消費地區轉移的速度加快。再次，“近水遠山”是當前鋼鐵產業新一輪調整的又一特點，鋼鐵行業海外投資向沿海和內河豐富地區轉移趨勢明顯。根據以上規律，鋼鐵企業投資應該首先考慮發展中國家，發展中國家人口占世界人口的768%，擁有眾多的人口和龐大的消費群體，距離發達國家的經濟水平還有很大的提升空間，特例如巴西、印度等國家不僅發展勢頭好，蘊藏著巨大的潛在市場需求，而且還擁有豐富的鐵礦石資源，這些國家應該成為鋼鐵企業的首選之地。發達國家掌握先進技術，裝備先進，產品質量優良，能耗物耗低，勞動生產率高，技術創新能力強，擁有管理和技術方面的優勢。如以獲取國外品牌、先進的技術和管理經驗為目的，應以西方發達國家為重點。

　　在投資方式上，應以控股為首要投資目標，在控股不能實現的情況下，考慮獲取最高股權比例的方式，力爭最多的董事會席位和管理人員名額;對發展中國家投資出資方式以設備、技術為主要出資方式，對發達國家投資應盡量減少其技術、設備的出資份額。

　　3.投資重點向上游原材料領域延伸

　　中國鐵礦石儲量為450多億噸，貧礦多、富礦少，富鐵礦石僅占2.8%，全國鐵礦石平均品位33%，低于世界鐵礦石平均品位l1個百分點，原料需求不能在國內滿足，對上游資源的巨大需求阻礙了中國鋼鐵行業的穩步發展。現階段境外投資鐵礦開采業應是我國鋼鐵企業的重要選擇。鐵礦石冶煉成鋼鐵后廢鋼可以再次回收，但焦煤的回收利用率很低，因此，在重點投資礦山的同時，我國鋼鐵企業也應該加強對海外煤炭的投資。

　　4.加大專業人才培養和儲備力度

　　我國鋼鐵企業海外投資經驗少，缺乏國際化經營人才也是制約企業走向國際市場的普遍難題。鋼鐵企業應重視海外投資急需的各種人才的引進培養，重視解決企業海外投資中的人才問題。

　　二、中國鋼鐵企業海外投資的風險

　　在中國鋼鐵企業進軍海外市場的同時，還要重點考慮海外投資的風險，由于跨國投資需要考慮的影響因素較多，涉及方方面面比較復雜的問題，即使在某些小的細節上出現問題，也會對企業造成損失，因此中國鋼鐵企業海外投資要加強投資的風險控制。海外投資面臨以下主要風險：

　　1.被投資國的政治風險

　　隨著近年來中國的崛起，西方發達國家將中國看成競爭對手，中國進行海外投資的中國公司大多是國有企業，西方國家往往認為中國企業的正常商業投資活動具有政治性目的，更有一些別有用心者往往會利用收購方為國有企業來阻撓中國企業的收購并購。今年7月2日美國鋼鐵聯線向美國財政部長蓋特納致信要求美國外資審議委員會調查鞍鋼在其與美國鋼鐵發展公司合資公司中的投資，其理由是鞍鋼作為國有企業獲得政府的補貼，并可能妨害美國的國家安全，50名美國國會議員在信中署名支持美國鋼鐵聯線，在財長蓋特納對此事的回應“不足”且“令人失望”后，美國國會鋼鐵聯線7月29日發表聲明稱，該小組將敦促總統奧巴馬采取行動反對中國鞍鋼集團在美投資計劃。反對鞍鋼美國建廠的關鍵力量是美國國會鋼鐵聯線，其代表的是美國國內鋼鐵企業，美國最大鋼鐵公司紐柯公司的董事長在美國國會鋼鐵聯線擔任要職。美國鋼鐵聯線的反對已經對鞍鋼海外建廠造成一定的影響。

　　在一些鐵礦石資源豐富的非洲經濟不發達國家，其社會不安定因素較多，政局不穩定，極端情況下有可能面臨資產被沒收、債權被單方面廢除的巨大風險。中國的鋼鐵企業在投資這類地區時一定要充分考慮其社會穩定程度對投資產生的影響。

　　2.投資的戰略和決策風險

　　目前很多中國鋼鐵企業海外投資缺少整體戰略規劃，盲目擴張，缺乏明確的目標，在這種情況下，一個項目往往出現多家中國企業爭奪，企業之間相互拆臺、競相加價，最終導致收購成本的增加。蒙古國奧尤陶勒蓋銅礦的案例至今讓人痛心——最初蒙方主動讓給中國企業優惠開采，卻無人問津。后來中國有色、中鋁、魯能等多家企業競相爭搶，彼此哄抬價格，最終被加拿大一家礦業公司坐收漁翁之利，之后再全部銷往中國市場。

　　在企業對外投資的過程中，目標企業可能存在經營不利、資產質量問題、稅收窟窿、股東關系或資金緊張、壞賬、巨額或有負債、棘手的訴訟和歷史遺留問題，但由于雙方的信息不對稱，投資方可能發現不了，這會給投資方帶來很大的風險。2005年初，在上汽集團并購英國羅孚汽車公司的談判期間，羅孚公司的經營情況不斷惡化。上汽聘請的國際知名咨詢公司和會計師事務所進一步調查發現，羅孚的破產可能性及其帶來的風險遠遠超過上汽已了解到的情況，正因為這個原因，上汽最終放棄了收購，避免了可能造成的損失。

　　由于鋼鐵行業的投資回收周期長，資金投入量大，能否籌集到所需要的資金，關系到并購活動是否成功。國內一家中型民營鋼企在菲律賓找到一座廉價富礦，然而該礦地處山林地帶，當地沒有鐵路運輸，于是開礦變成了修路，最終由于企業后續資金嚴重不足而導致項目停工。

　　3.投資目標所在國的政策法律法規風險

　　國外針對不屬于本國的企業都制定有相應的政策法規對跨國投資和并購行為進行規制。東道國規制海外投資和并購的法律包括反壟斷法、外資法、證券法、公司法、知識產權法、工會法、環境法等等。所有的法律企業都不能輕視，否則對投資會產生一定的影響，有時甚至導致整個投資行為的失敗。中國企業走出國門后往往會忽視勞動法問題，其實，在一些國家，工會是另一個大股東，只不過它代表的不是財產，而是生產力。首鋼在20世紀90年代初收購了秘魯一家鐵礦，收購完成后屢屢受到秘魯鐵礦工會的罷工困擾，頻率幾乎達每半年一次。罷工運動給首鋼帶來巨大的經濟損失。

　　4.投資后的整合風險

　　投資成功后的整合是是投資成敗的關鍵，企業整合的實質是文化的整合，因此，中國企業應該熟知收購企業所在國的文化，只有在文化的整合完成后，企業的并購才算完成。上汽集團收購韓國雙龍汽車就因為與雙龍的工會組織的矛盾不可調和，最終導致上汽收購雙龍的敗北。

　　三、投資風險的應對策略

　　針對鋼鐵企業海外投資的風險，應未雨綢繆，采取相應的避險措施：

　　1.加強公關,化解政治風險

　　在民主國家,允許多種聲音共存,所以不能讓人們只聽到反對并購的聲音,要讓代表我國企業利益的聲音也能在決策中被說出來,被聽到,被廣泛傳播｡中國企業應該事先廣泛接交政界人物,聯絡院外游說團體,加強公關活動,充分利用當地提供的合法的政治影響手段,使輿論朝向自己利益偏轉,通過的法案也要盡可能符合自己的利益｡

　　2.制定和完善海外并購計劃,加強同社會中介服務結構的合作

　　企業海外投資需要根據現有的內部資源、財務、人力、流程等實際情況，結合企業的中長期規劃藍圖，確定需要通過投資獲取的資源，制定實際的跨國投資戰略，設置投資目標的參數和決策標準，框定投資目標。

　　中國企業在跨國投資中需要聘請專業中介機構對所要投資的企業進行評估，這些中介機構包括國際背景的咨詢公司、會計師事務所以及投資基金、律師事務所等，這些中介機構可以形成一個投資整合的“文化緩沖地帶”，更為重要的是這些國際中介機構熟悉目標國政治和法律風險，還能對目標企業進行價值評估和整合風險評估。

　　3.加強企業文化的建設，提升員工的歸宿感

　　首先，在對被投資企業整合過程中，要實地進行企業文化的調研和考察，對投資與被投資企業文化間的異同進行了詳盡的研究，在差異中尋求發展的共同點，求同存異，堅持原則性導向，不斤斤計較于文化的細枝末節的差異，注重對原則性差異的把握堅持。其次，搭建員工交流溝通的平臺，貫徹以人為本的管理理念，做好全方位的宣傳溝通，構建暢通的一體化交流機制。實施有目標、有層次、有制度的文化整合。此外，要注重增強全體員工企業歸宿感，在實際工作中，使其了解公司運作的原因合理性，掌握領導技巧、人際溝通技巧、創造性思維、解決問題的方法，增加互信和理解。

　　總之，我國鋼鐵企業海外投資時間還比較短，仍處在起步和發展階段，在很多方面存在不足，這就需要我國鋼鐵企業不斷積累經驗，提高國際化經營管理水平，從容不迫的對待國際鋼鐵行業的激烈競爭。