痛點之一：下半場住宅市場空間有限，倒逼房企顛覆自己轉型；痛點之二：“輕資產”模式規避風險，提升利潤率；痛點之三：降低拿地成本和融資成本；痛點之四：“兩萬”合作1+1>2，強化品牌價值，抓住C端消費者客戶。

　　5月13日，一則重磅消息震驚業內：萬科與萬達要一起合作了！

　　5月14日上午，萬科與萬達合作發布會在京舉行。據報道，此次合作將是一場長期性合作，萬達、萬科未來將在國內和海外市場，聯合拿地、合作開發。由萬達投資項目中商業部分，萬科開發項目中住宅部分。

　　那么，為什么這樣的兩個“巨無霸”相遇？萬科與萬達“兩萬”會激起怎樣的市場火花？它們正在關注哪些行業趨勢或熱點？正在著力解決哪些企業或行業面臨的痛點問題？

　　“兩萬”合作直擊行業痛點之一：下半場住宅市場空間有限，倒逼房企顛覆自己轉型

　　同策咨詢研究部結果顯示，2010年左右中國城鎮居民家庭住房戶均套數已經達到1.0套，這也就意味著中國房地產市場供求已基本平衡，樓市開始進入下半場。此時，樓市規�；瘯r代已經過去，市場環境發生了明顯的變化，未來買方市場的特征會越來越明顯。對于樓市“下半場”的樓市來講，由于購房需求已經基本得到滿足，市場需求增速沒有那么快，甚至部分城市還出現下滑。

　　從上述分析來看，在樓市“下半場”，傳統住宅市場規�；�發展空間受限，這已經成為當前房企發展過程遭遇的痛點。從房企戰略發展的角度來看，雖然一些房企規模足夠大，但是也隨時面臨被行業顛覆的風險，此時，房企自己也不得不顛覆自己進行轉型。從大多數房企轉型方向來看，大部分房企開始轉向運營方向，而商業地產、產業地產與養老地產是房企轉型運營的三大方向。

　　事實上，無論是萬達還是萬科，在行業發展中都面臨一定問題，都在進行企業的轉型。萬科的問題是從住宅開發商到城市配套服務上的轉變過程中，商業能力欠缺，阻礙轉型速度，于是萬科在去年拉開轉型元年的大幕，明確了以“三好住宅”和“城市配套服務商”作為未來發展方向；而萬達的問題是大量的商業沉淀占用大量的資金，住宅開發過程中標準化、產業化等問題有待提升，于是，萬達集團董事長王健林最近就表示，萬達要在五年之內去地產化，走“輕資產”的路線，成為一家商業投資服務公司，力爭在2025年開業1000座萬達廣場。

　　同策咨詢研究部總監張宏偉認為，從萬科與萬科合作的角度來看，毫無疑問，在樓市下半場，在房地產行業增速已經呈現出下滑趨勢的市場背景下，房企還是要提前打好這一個轉型的馬拉松之戰。此時，萬科與萬達作為行業領軍房企，它們之間的合縱連橫變為“強強聯合”。盡管萬科與萬科企業之間是自取所需（萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科。萬科學萬達的商業運營經驗、萬達商業瞄上萬科全國住戶的消費者入口，試圖擺脫“重資產”），但這也算是房企開始倒逼自己進行轉型應對樓市下半場的行動，對于其他房企來講也有借鑒意義。

　　“兩萬”合作直擊行業痛點之二：“輕資產”模式規避風險，提升利潤率

　　從樓市下半場的行業特征來看，行業利潤率出現持續下滑成為“新常態”，這是大多數房企必須面對的問題。而從短期內來看，市場基本面尚未完全復蘇好在，對房企來講，今年“降成本，提利潤”是主旋律，從提利潤來看，2014年上市房企凈利潤率為10%，并且還會降，當前房企還很難通過漲價提高利潤率。此時，對于房企來講，除了調整企業組織架構等措施降低成本之外，也開始探索“輕資產”模式。

　　“輕資產”模式指的是從賺取資產升值收益（重資產模式）走向賺取增值服務收益，包括代工品牌溢價、物業管理、商業運營、其他衍生收益以及地產基金等多元地產金融服務過程中的提成收益。

　　目前，商業輕資產運營模式有兩種，一種是以新鴻基為代表的“雙輪驅動模式”，一個輪子做住宅產生現金流，一個輪子做經營性物業，產生收入，但是經營性物業沉淀的資金多少，要跟整個企業的負債率掛鉤，也就是說，在商業物業和住宅現金流之間構建出合理的比例。這種模式更像此前及當下萬達大多數項目的操作模式。

　　而新加坡凱德的模式是，將投資開發或收購的項目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩定并實現資產增值后，以REITs的方式退出，從而進行循環投資。這種模式更像去年下半年以來萬達、萬科和基金公司合作的“輕資產”方面的操作。從未來發展趨勢來看，品牌溢價、物業管理、商業運營、其他衍生收益以及地產基金等多元地產金融服務過程中的提成收益將成為房企賺取利率的主要方向。

　　同策咨詢研究部總監張宏偉認為，從此次萬科萬達兩家房企合作的聚焦點來看，也是將合作聚焦在“輕資產”上，從合作的目的來看，萬科與萬達合作后將聯合在國內外拿地開發，萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科，而商業地產部分則“輕資產”操作。很明顯，以后無論萬達與萬科，在項目操作層面不再“重資產”，旨在通過“輕資產”模式強化投資的杠桿效應，規避自身風險，賺取增值收益，提升利潤率。

　　從萬達未來的利潤來源目標來看，2020年萬達集團收入的三分之二、利潤的超過三分之二要來自于服務業企業，也就是說，要來自于不動產銷售以外的收入和利潤。從另外一個角度理解，也就是說，當前由于房產銷售主導萬達還沒有達到這個目標。至此，我們也就不難理解為何萬達啟動第四次企業轉型，拼命做“輕資產”轉型的原因了。