2003年非典和2008年金融危機時，我們都這樣做過，降薪、裁員;停止擴張;所有固定資產不再采購;控制差旅費、水電費等。

后來我才發現，這些看得到的成本節省，其實金額很小，不是最重要的。

最重要的是人才成本的浪費。

我們仔細思考一下：在招一個人的時候，反復面試的時間是成本，培訓是成本，三個月的試用期也是成本，三個月、一年人沒留下來或沒用對人，更是成本。

所以，沒有合理利用人才，才是公司最大的成本浪費!

這常常是企業看不見的隱性成本，是金額最大的，也是大家最容易忽略的。

很多企業從招人到用人再到培養人，缺乏完整的體系，完全憑感覺，有的企業發展很多年了，制度還停留在創業初期的原始階段。

不少企業人力資源部在公司地位低下，沒有發言權，完全淪落為從屬部門。

為什么會造成這種局面?其根本原因就是沒有做好人才體系建設!

01搞定主管

要打造人才體系，首先要問主管們同不同意，因為主管一般只能接受低于自己能力80%的人。不僅要他們嘴巴上同意，還得心里同意。

第一點要做的，就是搞定主管們，讓他們能接受比自己業務或綜合能力強的下屬。

這里我得幫主管們說說話，人不為己天誅地滅，誰不是先考慮自己的位置，引進或培養更多比我還優秀的人，對我的利益將是重大的挑戰，換成老板你也會這樣做，不考慮自己利益的那一定是傻子。

我先在東寶軟件內部做了一件很重要的事情，股改，成立持股平臺，所有關鍵崗位和管理層都持股(實股，不是虛擬股份)，解決大家的后顧之憂，并且說明為什么給伙伴們股份，明確這不是對他們過去成績的獎勵，而是因為我要建設人才體系，誰不打開“胸懷”，就收回他的股份并下崗。搞定主管們!

然后，召集全部高管開了6次動員會議，反復傳遞人才體系建設對公司的重要性，宣導造勢，高度統一思想，各部門的宣導同步進行，要求每位員工參與，讓人才體系建設跟每個員工緊密相聯(個人利益與發展)的思想深入人心。

02強兵不強將

第二點是，強兵不強將，養才不養德。兵有才將有德，才干事，德服人。

為什么強兵不強將?

一是“一將”無法決勝負，且風險大過收益，“將”不宜多，“將”多愛打架;

二是“將”是天生的，無法強。

古人云“兵熊熊一個，將熊熊一窩”、“千軍易得，一將難求”，我現在很想找到這個“古人”，把他給剁了，他可把我坑慘了。

目前，絕大多數老板對人才的定義是“將”，總希望找到一個能人，幫他解決所有問題。

請大家不要誤會，我不否認“將”是人才，難得的人才，但是，這種思維和方式只適應于企業初創期，靠老板，靠一兩個能干的人把公司撐起來。

但企業在快速發展中，“將”可能會有兩種結果。第一種，這個人干不了多久就被逼走了，誰逼走的?為什么要逼他走?第二種，他活下來了，能力很強，你對他形成強大的依賴，乃至于綁架你，指不定哪天還成為你的競爭對手，還要帶走你一班人。

我曾經求了兩個“將”，而且都很成功的培養成了我的競爭對手，更可惡的是他倆都盜竊了我的產品源代碼，盡管我都起訴了，并且都贏了，拿到了賠款，那又有何用呢?給我們造成的影響和損失已經造成了。

所以，我把人才體系建設所有的重心全部放在“千軍”，強兵不強將，從崗位分析優化、工作分析優化、人才引進、學習成長、薪酬激勵、全員參與等方面，一切圍著基層員工、絕大多數人轉。基本上不考慮“一將”。

03老板親自掛帥，一線作戰

接下來，由我親自掛帥，哪個部門做不好哪個部門一把手下崗!哪個員工不配合哪個員工走人!

先由我帶領大家設計好人才體系綱領，做好計劃，從企業經營、戰略開始，一個模塊一個模塊深入討論，我主導、部門負責人干活(落實)，HR部門輔導協助，三點成面，成形通過一個模塊，并在DHG數字化人才治理系統中應用一個模塊，固化一個模塊。

戰略設計是開始。

我親自設計制定(高層參與討論)三年戰略與次年戰略實現路徑，我告訴你，不管是誰制定的戰略都沒自己做的好，因為我最懂行業、最懂公司、最懂自己，當我親自深入思考設計的時候，才突然發現原本讓我覺得離我很遠、很難、生怕方向錯誤，必須要請外面的高人來設計、指點的想法，都是錯誤的。

好像哪個女神高不可攀很難追求，其實很容易，用點心一追就能得到，其實戰略也一樣，自己設計很容易、很真實、很準確、很有效。各部門戰略實現路徑我一條一條與部門一把手過，一切流于形式、不能落地的路徑全部砍掉，細到每個員工的任務分配、實現方法、考核指標全部清晰、可執行，深入分析員工能力，缺什么補什么。

組織、崗位優化很重要。

先宣導，再教大家怎么思考、怎么優化，讓部門一把手拿出優化方案，第一次不滿意做第二次、第三次。毫不夸張的說，我公司的每位部門一把手現在都可以出去指導別人做組織優化和崗位體系優化了。世上本無路，走的人多了便成了路;世上本無專家，干多了也便成了專家。

人才引進是關鍵。

這也是老板與HRD們覺得最困擾的問題，招不到人，沒人其它都是屁話。所以老板每天壓著HRD想辦法去撈人，甚至半夜三更打電話給HRD，明天就等你的米下鍋了，想想辦法吧。

我的HRD是個女的，她老公老有意見了，還以為我有什么非分之想，她自己壓力也非常大，三次提出要離職，我只好忍氣吞聲，連哄帶騙的做解釋，安慰她、鼓勵她，反正就是做政委的工作唄。

有的企業硬氣點，你走吧，我再招一個。這樣好嗎?

恭喜你!你又很成功的多浪費了20萬，加上無形成本可能還不止20萬。

有的HRD抗壓能力高點，不離職，可他干得并不出色，并沒能幫你從根本上解決問題。

幫HRD說句公道話，這真不能怪HRD，換老板自己去也招不到人。

我是怎么做的?

這里簡單說兩點：

①重兩端輕招聘

企業招聘是一個綜合問題，招聘的本質不是招聘本身，更重要的是兩端：招聘前和招聘后，這是大家都會忽略的。

☆招聘前端—從源頭開始思考崗位設置需要實現的目標，基于目標再根據崗位的工作內容對其業務流程進行分析，并對工作內容、工作職責進行拆分梳理。

☆招聘后端—通過不斷基于真實場景的培訓與評估，將人才培養、留存工作劃重點，由此找到適合自己企業的人才。

這兩端不思考解決，你一年365天，天天招聘也解決不了根本問題。

舉個“招聘前端”的例子。

之前，東寶軟件的出納兼了采購等其它工作，為了省錢(一人兼兩崗，加點工資)，大家明白的。

干不到四個月，她就跟主管反饋，采購工作太繁瑣了，忙不過來，如果不再招個人，她就要離職。

她主管給我的建議是，趕快通知HR部門招人。這回我傻眼了，本來我想得很美的，結果真變成“想得美”了，賠了夫人又折兵，怎么辦?

有A和B兩個選擇：

○A是老老實實再招一個人，同時，跟出納談談工資復原，但已經漲上去的工資再降下來，擱誰都會心里不好受。

○B是再招一個人全面取代她的工作，還是一人兼兩崗。但再招一個人就能保證可以同時干好這兩項工作嗎?未知。

于是我選擇了C，從招聘前端入手，仔細分析崗位工作，結果是工作并沒有她說的那么多，只是她的工作方法、計劃性、效率有問題，把所有改善后的工作方法、流程全部固化在DHG數字化人才治理系統中，讓她按工作流程和方法執行就行了，順利解決問題，人不走了，也不用招了。

什么是招聘后端?是指人招回來后的留存和養魚工作。

現在大家都想在市場上找到現成的合適的人，人人都想在河里釣魚，釣魚的人那么多，還有人用網的，用電的，用炸的，哪里還有多少魚給你釣啊!

為什么現在的有錢人都自己種菜、養雞、養豬、養魚，因為要買到真正的天然有機食物很難了，萬物源生，HR管理也一樣的。

你看華為的高層、余承東和3位輪值董事等，全部是華為內部上來的。

②招聘過程遵循“寬進嚴出”

“寬進嚴出”的原理和國外大學的教育風格類似。國內的大學一般都是嚴進寬出—高分門檻進來后，很多學生覺得就此步入了人生巔峰，完全不把實踐、學習放在首要位置，臨近畢業湊篇論文就能混張畢業證書了。而如果你在美國讀大學，想混混就能畢業的話，那幾乎是不可能的!

為什么要“寬進”?

因為，單憑一個或一群面試官，就能在面試的時候非常精準、全面地判斷出該求職者是否合適，幾乎不可能。

所以在這個所謂的“嚴格把關”環節，其實會錯過很多有潛力的人才。

正確的方法應該是在招聘該崗位前，先分析、建立一組該崗位所具備的能力要素，然后對符合能力模型中最基礎的幾個點的求職者，廣泛篩選簡歷，讓盡可能多一些求職者拿到試用期的門票。

如何保證“嚴出”?

充分利用試用期的黃金時段，通過基于真實場景不斷培訓來進行評估，利用東寶軟件DHG產品中的試用期管理，就能根據新員工在試用期的一些數據，匹配對應崗位的能力素質模型，準確判斷這個人愿不愿意學、好不好學、能不能學(也就是“三學人才”)，以此奠定快速復制人才的基礎，讓公司找到好的人、對的人。

不管是企業老板還是HRD，對試用期黃金時段的嚴格把握，是大家最容易忽略或者做得不夠的地方。

你想想看，你現在的招聘是怎么做的?簡歷合適的通知HRD初試，初試合格給部門各種復試，復試合格就入職，入職后就不管了。導致這人幾天、幾個月后又離職，或是試用期沒做嚴格的篩選和評估就轉正，這種情況成了許多企業普遍存在的問題。這樣能留下好的、合適的人嗎?

可能有的朋友要問了，讓這么多求職者進行試用期，然后又不斷淘汰，這樣不是浪費成本嗎?

其實你錯了，寬進嚴出的原理中，科學的試用期管理，成本是可控的，比如培訓的頭三天就會逐步淘汰絕大部分不合適的人。

而如果你招聘的時候花大量的時間和工具來不斷面試、復試、評估這個求職者，最后不是沒找到合適的人、就是沒留住合適的人，又或者是一直將就用錯人，那么這樣花費的成本豈不是更加難以估量?

第一步錯了，后面每一步都可能是在浪費錢。

導致企業家可能失敗的原因只有兩個，一是那一些對企業真正重要的事你沒有意識到，二是你意識到了，想偷懶，請人去干。

企業真正很重要的事情沒幾件的，所以，你只要干對了，不辛苦，干完它一勞永逸。

去談一個大客戶一定不是你最重要的工作，簽批費用單據也一定不是你最重要的工作，一天到晚開會也不是你最重要的工作，最重要的工作是親自主持公司人才體系建設(特別提醒是老板親自主持!!!)

請企業家們記住：企業人才治理體系建設一定是一把手工程!

作者簡介

劉棟材，東寶軟件創始人，東寶人才研究院院長，人才研究實驗室首席專家。專注人才治理研究與軟件研發18年，主持研發DHG數字化人才治理系統，是“HR理論化研究+場景化應用+數字化落地”三者深度有機融合的開創者，在國內首次真正實現了企業人才戰略的升級;并以人才發展為核心，獨創了整套符合中國文化、中國人特質，并適應中國企業發展現狀的“中國式”人才治理體系—東寶模式，幫助企業快速復制人才，高效使用人才。