家電企業(yè)進(jìn)軍定制家居往往強(qiáng)調(diào)了關(guān)聯(lián)與優(yōu)勢(shì)，廚電與櫥柜均與廚房有關(guān)，面向的是同一批消費(fèi)者同一個(gè)場(chǎng)景;家電企業(yè)具有品牌的優(yōu)勢(shì)、企業(yè)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)、一批在充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中鍛造的營銷團(tuán)隊(duì);它們往往忽視了定制家居與家電企業(yè)的對(duì)立性(相克)，而且這種對(duì)立比一般企業(yè)的多元化問題嚴(yán)重的多。

作者 | 段傳敏(戰(zhàn)略營銷觀察家)

中國(廣州)國際建筑裝飾博覽會(huì)的正常舉行讓憋壞了的建材家居行業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)出了一口氣。疫情長(zhǎng)時(shí)間的影響讓人們感受到見一次面的渴望與喜悅。

雖然號(hào)稱“亞洲建材第一展”，但建博會(huì)(廣州)主要覆蓋的還是家居，尤其定制家居(大定制)為絕對(duì)的主力。不過，本屆建博會(huì)智能家居的版塊大大增強(qiáng)，來了幾個(gè)消費(fèi)電子品牌：海爾、TCL、西門子、飛利浦、云米……當(dāng)然還有建博會(huì)的常客、以家居形象出現(xiàn)的華帝。

圍繞“家”的消費(fèi)場(chǎng)景，傳統(tǒng)上一直有兩大路線：以家電、網(wǎng)絡(luò)企業(yè)等力推的智能家居路線和以定制家居為代表的“大家居”路線。不過，目前兩條路線雖各有重心，卻正有靠攏之勢(shì)：2019年海爾集團(tuán)改名“海爾智家”，在本屆建博會(huì)(廣州)上拿下1400平米的展位強(qiáng)勢(shì)出擊智慧全定制解決方案，而定制家居企業(yè)正以不同的方式朝著智能化穩(wěn)步邁進(jìn)。

家電勢(shì)力“入侵”，家居業(yè)普遍“水土不服”

縱觀起來，家電企業(yè)進(jìn)軍定制家居行業(yè)不可謂不早：海爾1997年進(jìn)入櫥柜，2003年推出整體廚房;美的2007年籌劃進(jìn)入櫥衣柜行業(yè)，曾經(jīng)令行業(yè)震動(dòng)。盡管兩家千億級(jí)別的家電企業(yè)動(dòng)作不斷，但一直未進(jìn)入定制家居行業(yè)的主流品牌之列，似成雞肋。在與定制家居強(qiáng)相關(guān)的廚電領(lǐng)域，三大一線品牌華帝、方太、老板分別于2002年、2008年、2008年進(jìn)軍櫥柜，目前上市公司中的老板電器已將櫥柜收入列入“其他”之列，方太的柏廚定位高端，網(wǎng)傳2016年也只在三四億之間，占當(dāng)年?duì)I收的5%左右。

因此，家電企業(yè)進(jìn)入家居行業(yè)都普遍遭遇了“水土不服”的境況。此次強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入建博會(huì)(廣州)的海爾智家給人的印象依然是要“插電”，這與普遍“不插電”的定制家居行業(yè)形成鮮明的對(duì)照，可見，海外智家切入家庭消費(fèi)場(chǎng)景依然靠的是“智慧”的物聯(lián)網(wǎng)，板材只是裝飾，這與定制家居行業(yè)普遍突出設(shè)計(jì)、材料的做法大不相同。這背后，你可以解讀為海爾全屋定制“外行”，可以解讀為海爾這個(gè)家電巨頭形成的路徑依賴，當(dāng)然也可以理解為海爾依托“自身優(yōu)勢(shì)”形成的進(jìn)擊智能家居道路。

家電勢(shì)力往往規(guī)模龐大，品牌力強(qiáng)悍，“入侵”家居行業(yè)似乎是降維打擊，然而，家居行業(yè)看似“低級(jí)”(還沒有進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代)，但家電企業(yè)想要以規(guī)模和品牌為底、一馬平川也不能夠。究其原因在于家居行業(yè)的服務(wù)特色，尤其是定制家居行業(yè)幾乎就是被制造業(yè)迷惑的服務(wù)業(yè)，而且其模式是C2B的，即圍繞單個(gè)消費(fèi)者的用戶導(dǎo)向。這一點(diǎn)與大生產(chǎn)、大分銷的家電行業(yè)的B2C模式迥然不同。因此，我之前有個(gè)觀點(diǎn)：家電企業(yè)進(jìn)軍定制家居往往不容易成功，因?yàn)閮烧咴谶\(yùn)營思路和組織運(yùn)行模式上是相反相悖的;要想成功運(yùn)作，必須煉就一套周伯通的“左右互搏”武功才行。

多元化戰(zhàn)略中的“相克”難題

那么，如何左右互搏?《射雕英雄傳》中的描述總略為“一心二用”，即一套理念和管理系統(tǒng)下，能夠同時(shí)運(yùn)行兩套武功，甚至兩套武功還可以相克相生(互相打架，又可互相依托)。

這其中，“兩用”可以理解：企業(yè)多元化可以用另立品牌、另立事業(yè)部門(或公司)來解決。一般來說，從品牌角度著力解決的是品牌認(rèn)知的相克：要么針對(duì)客戶(渠道)，要么針對(duì)用戶(認(rèn)知)，要么面向單獨(dú)市場(chǎng)(避免沖突);從運(yùn)行體制入手解決的是經(jīng)營體系的相克：大對(duì)小，成熟對(duì)新生，重點(diǎn)對(duì)非重點(diǎn)。

家電企業(yè)進(jìn)軍定制家居往往強(qiáng)調(diào)了關(guān)聯(lián)與優(yōu)勢(shì)，廚電與櫥柜均與廚房有關(guān)，面向的是同一批消費(fèi)者同一個(gè)場(chǎng)景;家電企業(yè)具有品牌的優(yōu)勢(shì)、企業(yè)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)、一批在充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中鍛造的營銷團(tuán)隊(duì);它們往往忽視了定制家居與家電企業(yè)的對(duì)立性(相克)，而且這種對(duì)立比一般企業(yè)的多元化問題嚴(yán)重的多：

1. 認(rèn)知對(duì)立。即家電企業(yè)品牌越強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模越大，形成的認(rèn)知阻礙越大。美的、海爾的家電形象深入人心、根深蒂固，因此進(jìn)入定制家居難免給人“不專業(yè)”的印象。

2. 組織運(yùn)行對(duì)立。家電企業(yè)屬于大工業(yè)、大分銷的工業(yè)時(shí)代產(chǎn)物，產(chǎn)品由研發(fā)中心設(shè)計(jì)出來(當(dāng)前也要收集市場(chǎng)意見)、進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，然后通過大分銷的流通渠道售賣給用戶，屬于B2C模式;而定制家居則完全相反，產(chǎn)品由消費(fèi)者參與共同設(shè)計(jì)出來，企業(yè)進(jìn)行個(gè)性化大規(guī)模生產(chǎn)，然后通過物流和安裝提供給消費(fèi)者。其屬于C2B模式，渠道高度扁平且與家電企業(yè)完全相反，可謂“倒行逆施”。

3. 文化沖突、機(jī)制差距、流程混亂、成本控制等均與原來體系差別較大。一些企業(yè)只是將家電人才撥來創(chuàng)建，很容易陷入原來的思維與路徑依賴中，最后興沖沖而來，灰溜溜而去。企業(yè)也交了一大筆昂貴的學(xué)費(fèi)。

“兩用”的前提是兩門武功均做到精深。解決上述兩大難題的切入點(diǎn)是專業(yè)化，即家電企業(yè)在運(yùn)作定制家居單元的時(shí)候能否真正做到“做什么像什么”。定制家居的核心在于設(shè)計(jì)(非標(biāo))，設(shè)計(jì)的背后需要信息化和大規(guī)模個(gè)性化生產(chǎn)(非標(biāo))。該行業(yè)有著相當(dāng)長(zhǎng)的服務(wù)鏈條，因此堪稱服務(wù)行業(yè)。正是這個(gè)原因，這個(gè)“鐵三角”需要時(shí)間沉淀，非投資、挖人可以鋪就。它們共同構(gòu)成了定制家居行業(yè)較高的進(jìn)入和成長(zhǎng)壁壘。

比如華帝在廚電行業(yè)最早進(jìn)入了櫥柜，也和許多跨界品牌一樣踩了很多慣性思維的“坑”。2017年重啟大家居戰(zhàn)略后，效果明顯。2019年的營收同比顯著增長(zhǎng)達(dá)70%(行業(yè)均速為13%)，其原因就在于華帝在專業(yè)化方面做對(duì)了幾件事：1.請(qǐng)專家輔導(dǎo)，聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)深度了解定制家居產(chǎn)業(yè)的全案咨詢公司合作，一方面對(duì)華帝大家居戰(zhàn)略進(jìn)行整體系統(tǒng)規(guī)劃，另一方面全方位彌補(bǔ)跨界高層團(tuán)隊(duì)對(duì)定制家居產(chǎn)業(yè)暫時(shí)的認(rèn)知不足。2.聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)專業(yè)人士，重建運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。由于種種原因，原有團(tuán)隊(duì)流失嚴(yán)重，他們從定制家居行業(yè)挖來不少關(guān)鍵崗位的人才，進(jìn)行了兩年的培訓(xùn)、企業(yè)文化的導(dǎo)入、攻堅(jiān)項(xiàng)目的演練。其中王敬運(yùn)雖然來自華帝廚電，但上任后有足夠的謙卑和耐心，尊重專業(yè)，運(yùn)用專業(yè)。3.找準(zhǔn)專業(yè)化道路。在頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上華帝家居充分考慮了集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，在品牌定位上，從原來的集成廚房升級(jí)為智慧家居空間;在品類擴(kuò)張上，選擇了先從整體廚房跨界到全屋定制;從渠道升級(jí)上，一方面進(jìn)行傳統(tǒng)加盟渠道的店面形象升級(jí)與空白市場(chǎng)擴(kuò)展，另一方面積極探索大客戶工程渠道營銷。既發(fā)揮了自身長(zhǎng)處，又規(guī)避了一時(shí)之短，既面向未來，又務(wù)求實(shí)際。

圖左為華帝家居總經(jīng)理王敬運(yùn)

“一心”更為重要

如果說，對(duì)于千億級(jí)的海爾、美的來說，定制家居只是一種“補(bǔ)充”的話，那么這種定位可能也是其難以成長(zhǎng)的原因之一。“左右互搏”的真正要訣是“一心”，而這對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，最難辦到。

如何做到“一心”?在筆者看來，“一心”的重要體現(xiàn)在如下方面：

1. 戰(zhàn)略上同等的重視程度，甚至適度偏重新興的定制家居事業(yè)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，戰(zhàn)略上同等的重視意味著花的精力、時(shí)間，還有在品牌、投入、資源協(xié)同等上的同等重視程度。在這方面，顯然，廚電企業(yè)相比家電(黑、白)重視得多，因?yàn)閺N電不過百億左右的規(guī)模，定制家居的增長(zhǎng)對(duì)其而言彌足珍貴。其中，方太推出柏廚可能只是一個(gè)事業(yè)單元，但華帝將之視為一種戰(zhàn)略抉擇——一種產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)和重塑華帝的良機(jī)。

再以華帝為例，該公司在品牌方面給予華帝家居的賦能令人稱道。2015年，潘葉江出任董事長(zhǎng)之后的華帝開啟了向高端智能廚電的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，其品牌運(yùn)作方面的實(shí)踐為行業(yè)津津樂道。2017-2018年甚至創(chuàng)造了植入《變形金剛》、贊助法國足球隊(duì)的經(jīng)典、現(xiàn)象級(jí)案例。華帝家居成功借助了母公司品牌團(tuán)隊(duì)的豐富經(jīng)驗(yàn)與資源，2018-2019年度在品牌的整體定位、包裝、推廣以及媒介資源整合方面做了大量的工作，既有專業(yè)高度，也有創(chuàng)新突破，取得了相當(dāng)顯著的效果，在新商招募以及終端消費(fèi)者中建立了良好的口碑。在這方面，相比仍處于渠道口牌的定制家居行業(yè)而言，華帝家居的專業(yè)品牌運(yùn)作能力令人刮目相看。這種品牌的一致性從專業(yè)上完成了從廚電到家居的認(rèn)知遷移。

2. 體系協(xié)同。家電企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于其擁有一套相當(dāng)成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)支撐了家電企業(yè)幾十億甚至幾百上千億的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。如果能為定制家居事業(yè)部門所用，帶來的業(yè)績(jī)提升將是倍增式的效果。在這方面，家電企業(yè)往往陷入兩難境地：如果定制家居事業(yè)部門獨(dú)立，當(dāng)然對(duì)該部門意味著戰(zhàn)略的唯一，但對(duì)原來的事業(yè)部門意味著無法協(xié)同;如果不獨(dú)立，雖然協(xié)同性增強(qiáng)，但由于新事業(yè)部門太小，往往無法受到重視而陷入尷尬的境地。解決這一難題的道路之一是矩陣式管理，但這意味著管理的復(fù)雜性大大增加——只有大企業(yè)才有此能力;即便如此，仍然無法避免依附于其他主流產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)。

如果家電企業(yè)能夠成功解決這一難題，將是開啟其業(yè)績(jī)倍增的關(guān)鍵。

3. 戰(zhàn)略投入。由于新生的定制家居屬于新生的事業(yè)部門，而且該事業(yè)與家電業(yè)的運(yùn)作邏輯相反相悖。因此，家電企業(yè)對(duì)此的戰(zhàn)略投入必不可少。這種投入分為以下幾個(gè)層面：一、品牌投入，即在專業(yè)性的前提下完成顧客的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。專業(yè)性只是提供了一種方法工具，到達(dá)顧客心中則需要品牌方面的投入。完成了顧客認(rèn)知的轉(zhuǎn)變是其購買的前提。二、營銷投入。如果僅以定制家居事業(yè)部門的營收按比例投入營銷預(yù)算，這種自然增長(zhǎng)的速度是相當(dāng)有限的，而且甚至不利于戰(zhàn)略事業(yè)單元的成長(zhǎng)。正確的做法是適度增加投入，令其在渠道、設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)等方面形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。三、網(wǎng)絡(luò)與客戶支持。相比之下，新生事業(yè)單元的重點(diǎn)是快速提升規(guī)模，這樣左右互搏才能形成有效的互補(bǔ)。因此，如何提高定制家居事業(yè)單元的營收是關(guān)鍵。這一時(shí)期規(guī)模是其唯一的競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)必須不遺余力地協(xié)助定制家居事業(yè)部門提升規(guī)模，增強(qiáng)在后者行業(yè)的話語權(quán)和品牌印象，畢竟實(shí)力是品牌價(jià)值的核心。

很多家電企業(yè)對(duì)定制家居“前倨后恭”，心態(tài)過于急躁，開始時(shí)大舉投入，一旦發(fā)現(xiàn)進(jìn)度不理想就灰心喪氣，任其自生自滅。孰不知，學(xué)習(xí)“左右互搏”武功的關(guān)鍵是學(xué)習(xí)者的單純、心無旁騖。太過聰明的往往無法學(xué)成，太過功利的更是緣木求魚。正確的做法是，進(jìn)一行，愛一行，專一行。“一心”的意思是一心一意，將定制進(jìn)行到底。

家電企業(yè)擁有較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)——已經(jīng)進(jìn)入消費(fèi)者品牌階段，而家居企業(yè)仍處于渠道認(rèn)知階段，正在向消費(fèi)者品牌方面發(fā)力。從這個(gè)角度看，家電企業(yè)進(jìn)軍定制家居業(yè)無疑擁有消費(fèi)者廣泛知名的品牌優(yōu)勢(shì)。千億企業(yè)姑且不論，廚電企業(yè)中，方太柏廚走單品牌+高端路線，步伐肯定緩慢;華帝家居順承華帝品牌，足可躋身家居一線陣營(適當(dāng)進(jìn)行投入調(diào)適顧客認(rèn)知)，完成專業(yè)上的三年積累之后，就可以進(jìn)入規(guī)模加速度階段。據(jù)傳其2020年的增速目標(biāo)是50%以上，在我看來，如果有華帝股份的戰(zhàn)略支持，這個(gè)目標(biāo)還可以調(diào)高。因此，在進(jìn)軍定制家居的家電勢(shì)力中，華帝家居的未來最值得期待。

教練式顧問——業(yè)績(jī)倍增之道

段傳敏，戰(zhàn)略營銷專家，橫跨企業(yè)、專業(yè)、媒體三界研究人士，被譽(yù)為“實(shí)戰(zhàn)中的研究派，研究中的實(shí)戰(zhàn)派”，長(zhǎng)期擔(dān)任多家企業(yè)的戰(zhàn)略營銷與發(fā)展顧問。

倡導(dǎo)“教練式顧問——業(yè)績(jī)倍增之道”，通過“定方向，搭班子，找路子，配資源，抓落地”等五步，圍繞“定向、執(zhí)行、整合”三大模塊，以成果為導(dǎo)向，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)目標(biāo)。