探案 | 中國(guó)制造需要從“從5分鐘生產(chǎn)2000件相同產(chǎn)品”跨越到“5分鐘生產(chǎn)2000件不同產(chǎn)品”。

在人們的慣性思維里,能在蘋(píng)果新品發(fā)布會(huì)這一天搶走蘋(píng)果風(fēng)頭的物種似乎不存在,但9月16日這一天,阿里“動(dòng)物園”做到了。

其實(shí)從9月15日開(kāi)始,科技圈、互聯(lián)網(wǎng)圈里的相當(dāng)一部分注意力,已經(jīng)開(kāi)始從蘋(píng)果在16日凌晨到底會(huì)不會(huì)發(fā)iPhone12,轉(zhuǎn)移到了阿里的一張“預(yù)警”海報(bào)上,海報(bào)上寫(xiě)著“916,阿里巴巴動(dòng)物園有新動(dòng)物出沒(méi)”,而海報(bào)上有一個(gè)碩大的動(dòng)物腳印,看著像犀牛蹄子留下的。

不得不說(shuō),阿里的保密工作很棒。直到916日早上,很多趕到杭州參會(huì)的媒體都還不知道發(fā)布會(huì)的具體地點(diǎn),而等到謎底正式揭曉、果然是犀牛的時(shí)候,同行們紛紛表示理解:項(xiàng)目捂了三年,可能都捂出經(jīng)驗(yàn)了。

阿里有個(gè)慣例,但凡對(duì)未來(lái)影響深遠(yuǎn)的項(xiàng)目,如釘釘、盒馬,公開(kāi)前就要經(jīng)歷一個(gè)“捂”的過(guò)程。

阿里動(dòng)物園的成員是犀牛智造。新制造是什么?沒(méi)有人知道。所以在公開(kāi)之前,試點(diǎn)犀牛工廠已經(jīng)和淘寶小商家一起“共創(chuàng)”磨合了兩年多,一直在找感覺(jué)。

犀牛智造也是馬云在2016年云棲大會(huì)上提出的五新(新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源)圖景里的最后一塊拼圖——新制造。

它的著眼點(diǎn)并不是制造業(yè)的機(jī)械延伸,而是把科技互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)制造對(duì)接,把需求和生產(chǎn)打通,實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)流行、以銷(xiāo)定產(chǎn)和柔性制造。說(shuō)通俗點(diǎn),就是從“從5分鐘生產(chǎn)2000件相同產(chǎn)品”跨越到“5分鐘生產(chǎn)2000件不同產(chǎn)品。

這意味著,中國(guó)的中小商家能通過(guò)犀牛智造,以極低的門(mén)檻獲得原來(lái)Zara等國(guó)際巨頭引以為豪的供應(yīng)鏈能力,進(jìn)入同一賽道。

讓再小的賣(mài)家也能成為中國(guó)的Zara

可能很少人會(huì)記得,在2012年左右,國(guó)內(nèi)體育品牌集體經(jīng)歷了一波增長(zhǎng)瓶頸甚至危機(jī),比如李寧當(dāng)時(shí)的凈利潤(rùn)率從2011年的11.7%下滑到了不到8%。原因是品牌們借助著2008年北京奧運(yùn)會(huì)的東風(fēng)高速擴(kuò)張。但很快,瘋狂增加的線下門(mén)店導(dǎo)致了瘋狂壓貨和高庫(kù)存。在當(dāng)時(shí),李寧一年要拿出3億元回收庫(kù)存,以給新品挪地方。

這和服裝行業(yè)的“期貨”模式有關(guān)系,一般來(lái)說(shuō),國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)每年度都有春、秋兩次訂貨會(huì),決定當(dāng)年賣(mài)什么。這種模式有著明顯的弊端,等到新裝上市之后,發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)的流行趨勢(shì),可能已經(jīng)成為過(guò)去式,好賣(mài)不好賣(mài)全靠運(yùn)氣。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié),服裝業(yè)一般從成衣到上架要六個(gè)月,等于說(shuō)在6月份就要開(kāi)始生產(chǎn)12月份的衣服,至于生產(chǎn)多少,要先估計(jì)一個(gè)銷(xiāo)售額,做70%,再根據(jù)市場(chǎng)情況追單。

然而,消費(fèi)者喜新厭舊,留給商家響應(yīng)的時(shí)間越來(lái)越短。

從這個(gè)過(guò)程可以看出,服裝業(yè)極可以說(shuō)一半是海水一半是火焰,一面是高企的庫(kù)存和壓貨風(fēng)險(xiǎn),另一面是爆款脫銷(xiāo)補(bǔ)貨速度慢。

企業(yè)的急功近利更成倍放大了這種風(fēng)險(xiǎn)。在2012年左右,有業(yè)內(nèi)人告訴【商業(yè)街探案】:某頭部國(guó)際體育品牌的一位中國(guó)區(qū)操盤(pán)手任期內(nèi)瘋狂壓貨,給自己堆好KPI后繼續(xù)“禍害”某晉江體育品牌去了,留下不少后患。

在這種背景下,Zara號(hào)稱從設(shè)計(jì)到成衣只需要14天的“快反”供應(yīng)鏈在業(yè)界引起了極大的關(guān)注,被認(rèn)為是解決服裝業(yè)期貨模式下庫(kù)存頑疾的良藥。但事實(shí)上,即便發(fā)展到今天,沒(méi)見(jiàn)到哪家服裝企業(yè)聲稱自己“Zara”了。

因?yàn)?ldquo;快反”需要在原料紗線、紡織印染、后整物料、企劃研發(fā)、采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)物流、分銷(xiāo)零售的每個(gè)環(huán)節(jié)都有極強(qiáng)的掌控能力,最好再利用數(shù)字化手段把整個(gè)環(huán)節(jié)貫通起來(lái),才能快速響應(yīng)高速變化的消費(fèi)需求。實(shí)施起來(lái)的難度和成本都非常高。

這就導(dǎo)致了一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí):抗風(fēng)險(xiǎn)能力最低,沒(méi)有資源和能力自建供應(yīng)鏈的中小賣(mài)家,面對(duì)傳統(tǒng)服裝的困境痛苦萬(wàn)分。

淘品牌小蟲(chóng)創(chuàng)立至今已經(jīng)有15年,主營(yíng)高端歐美風(fēng)女裝,60%以上產(chǎn)品為日本或意大利進(jìn)口材質(zhì)。盡管在淘寶上已經(jīng)做到三金冠,但是在2018年和新制造共創(chuàng)前,一直備受供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的困擾。

小蟲(chóng)創(chuàng)始人蟲(chóng)姐告訴【商業(yè)街探案】:因?yàn)閷?duì)成衣品質(zhì)比較高,導(dǎo)致了供應(yīng)商整體交貨周期偏長(zhǎng),而需要快速補(bǔ)貨時(shí),部分供應(yīng)商還會(huì)出現(xiàn)品質(zhì)波動(dòng)的問(wèn)題,這都造成過(guò)小蟲(chóng)錯(cuò)失最佳上新季銷(xiāo)售的時(shí)機(jī)。而網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物群體中有相當(dāng)一部分比例為沖動(dòng)性購(gòu)物,在需要快速補(bǔ)貨的時(shí)候貨交不到,客戶可能就丟了,最后還造成了庫(kù)存積壓。

在和犀牛工廠合作時(shí),蟲(chóng)姐最期待解決的就是交貨期與品質(zhì)穩(wěn)定性的頑疾,但后來(lái)居然還有意外收獲:原材料成本也降低了。

拿小蟲(chóng)ISKO牛仔款式的品類來(lái)說(shuō),犀牛工廠通過(guò)整合土耳其ISKO牛仔面料供應(yīng),結(jié)合柔性供應(yīng)鏈,讓交貨周期較以往縮短了50%以上,返單只要15-20天,而且報(bào)價(jià)居然還低于小蟲(chóng)已有供應(yīng)鏈價(jià)格的40%。這讓小蟲(chóng)在提高售罄率、降低庫(kù)存的同時(shí),還有余力給粉絲發(fā)福利,加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)。

淘寶主營(yíng)牛仔品類的FANO擁有360多萬(wàn)粉絲,整個(gè)團(tuán)隊(duì)從10年前的夫妻店發(fā)展到如今的120人,2019年成交額達(dá)到1.5億。按道理來(lái)說(shuō),團(tuán)隊(duì)規(guī)模也不小了,但面對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈,創(chuàng)始人項(xiàng)如意還是能感受到自己的“卑微”。

FANO走“快反”模式,要每周上新,貨期也要控制在7-15天,因?yàn)樯唐奉A(yù)售時(shí)間一旦超過(guò)15天,轉(zhuǎn)化率就會(huì)明顯下降,退款率上升。同時(shí),也是怕積壓庫(kù)存,FANO起訂量小,100件起訂,但補(bǔ)單頻率高。

這種模式別說(shuō)讓大廠很不待見(jiàn)FANO,就是中小工廠也不高興。所有的工廠都喜歡接千件以上的大單,不愿意接高頻次小單量,因?yàn)槌杀竞茈y控制。同時(shí),因?yàn)樽非笏俣?FANO合作的小工廠只能使用市場(chǎng)現(xiàn)貨面料,品質(zhì)和交貨周期還不穩(wěn)定。前端的營(yíng)銷(xiāo)節(jié)奏和消費(fèi)體驗(yàn)經(jīng)常被制造牽扯。

和犀牛智造合作之后,FANO解決了周上新的成本、交貨周期和品質(zhì)的問(wèn)題。數(shù)據(jù)顯示,牛仔品類成交額整體提升了5倍,消費(fèi)者退貨退款率顯著下降。

讓主播也能一鍵賣(mài)衣服,犀牛智造憑什么?

新制造的模式是C2 M,也就是消費(fèi)直連生產(chǎn),或者說(shuō)先銷(xiāo)售再生產(chǎn)。在過(guò)去,人們一般喜歡把這稱為個(gè)性化定制,但個(gè)性化定制的視界太窄了。就拿耐克來(lái)說(shuō),耐克本身也有耐克ID業(yè)務(wù),支持消費(fèi)者定制某鞋款的配色。但耐克中國(guó)的一位人士也告訴過(guò)【商業(yè)街探案】,這更像耐克給消費(fèi)者的一個(gè)彩蛋,不會(huì)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)。這樣的個(gè)性化定制顯然不能代表新制造。

真正的新制造,是讓這種定制化能夠服務(wù)所有的消費(fèi)者。但是,讓這種模式成為一種商業(yè)模式,制造端面臨兩個(gè)改造,一個(gè)是對(duì)硬件的升級(jí),使之具備柔性制造的能力。另一方面,則是對(duì)消費(fèi)需求的洞察,能夠讓工廠精準(zhǔn)靈活地調(diào)配zi源。

需求的洞察是最重要,也是所有零售商都?jí)裘乱郧蟮摹＿�以Zara快反模式為例,在官方說(shuō)法上,是基于龐大的門(mén)店消費(fèi)數(shù)據(jù)了解消費(fèi)者需求,但其實(shí)圈里人都懂,Zara經(jīng)常對(duì)其他大牌設(shè)計(jì)進(jìn)行借鑒,至少在需求預(yù)測(cè)上,是借了力的。

但是犀牛智造不同。阿里系下的淘寶、天貓上生長(zhǎng)著多少服裝品牌,有多少真實(shí)、即時(shí)的用戶消費(fèi)洞察,應(yīng)該都不需要論證了。就以FANO來(lái)說(shuō),在接入新制造后,已經(jīng)不需要依靠經(jīng)驗(yàn)和工廠產(chǎn)能下單,而是基于阿里的消費(fèi)洞察上,提前預(yù)測(cè)流行的面料、顏色和款式、銷(xiāo)量。

在阿里巴巴零售生態(tài)的基礎(chǔ)上,犀牛工廠在制造層面上的創(chuàng)新才有意義。

首先,工廠配備的智慧大腦犀牛數(shù)字化設(shè)計(jì)系統(tǒng)直聯(lián)需求和供給,能夠3D快速仿真測(cè)試、為商家提供報(bào)價(jià)基礎(chǔ)、為供應(yīng)鏈提供采購(gòu)依據(jù)、為生產(chǎn)提供工藝指導(dǎo),極大地加速了產(chǎn)品上新和換款。

其次,猶如餐飲業(yè)“中央廚房”的犀牛智能中央倉(cāng)為數(shù)字化工廠奠定了基礎(chǔ),它實(shí)現(xiàn)了每一塊面料都有自己的ID,能夠全鏈路跟蹤,自動(dòng)出入庫(kù)管理、配送和自動(dòng)分發(fā)到工人手里,資源利用率較行業(yè)平均提升了4倍。

最后,基于阿里人對(duì)服裝業(yè)以“吃住在工廠”的研究精神,工廠在傳統(tǒng)制造層面也做了較大的優(yōu)化和變革。比如,以投影的方式進(jìn)行數(shù)字印花,取代了傳統(tǒng)工廠手工畫(huà)框定位的方式,通過(guò)E-Flow霧化技術(shù)代替?zhèn)鹘y(tǒng)水浴處理,洗水每件衣服用水量可減少到原先傳統(tǒng)洗水的1/3,這些環(huán)節(jié)都極大降低了成本、提升了效率。

概括來(lái)說(shuō),“犀牛智造”在過(guò)去3年內(nèi)主要做的就是兩件事兒:需求端,打通淘寶天貓?zhí)峁╀N(xiāo)售洞察,為按需生產(chǎn)奠基;供給端,通過(guò)數(shù)字化升級(jí),讓犀牛工廠可實(shí)現(xiàn)100件起訂,7天交貨。

對(duì)賣(mài)家、尤其是中小賣(mài)家來(lái)說(shuō),先賣(mài)貨再生產(chǎn)不是夢(mèng)想,自己也可以從繁重的生產(chǎn)制造中解放出來(lái),全新發(fā)揮創(chuàng)造力。

新制造已經(jīng)開(kāi)始在支撐時(shí)下最流行的直播經(jīng)濟(jì)。創(chuàng)立了自有品牌lierkiss的烈兒寶貝是新制造第1批直播型合作商家。她提到,直播間的消費(fèi)者有兩個(gè)顯著的特點(diǎn):第一是“保姆化”消費(fèi)心理,希望能夠在直播間實(shí)現(xiàn)個(gè)性化需求;第二是沖動(dòng)消費(fèi)。買(mǎi)的快,但是如果無(wú)貨,或者貨發(fā)的時(shí)間會(huì)晚,退款率也非常高。

這意味著,直播賣(mài)貨對(duì)供應(yīng)鏈的響應(yīng)要求甚至要超過(guò)“周上新”。目前,和新制造合作后,烈兒寶貝產(chǎn)品的預(yù)售周期顯著縮短,壓縮了60%的預(yù)售收貨時(shí)間,無(wú)貨退款率顯著下降。

新制造的商業(yè)大未來(lái)

已故管理學(xué)家普拉哈拉德曾著有《普拉哈拉德企業(yè)成功定律》,該書(shū)于2009年在國(guó)內(nèi)出版。書(shū)中提到了兩個(gè)著名的企業(yè)創(chuàng)新公式:N=1、R=G。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),N=1是指某位消費(fèi)者在某一時(shí)刻的體驗(yàn),企業(yè)不論有多少消費(fèi)者,必須學(xué)會(huì)關(guān)注某一位具體消費(fèi)者在某一一個(gè)時(shí)刻的體驗(yàn)。R=G指的是來(lái)自多方的資源,企業(yè)應(yīng)該從全球視野內(nèi)獲得資源,而未必要擁有資源。基于這兩個(gè)創(chuàng)新公式,傳統(tǒng)以企業(yè)和產(chǎn)品為中心的模式將被個(gè)性化體驗(yàn)和共創(chuàng)價(jià)值觀所快速代替。

普拉哈拉德以洞察商業(yè)大未來(lái)著稱。從犀牛工廠看,他的創(chuàng)新公式實(shí)際上就是新制造,只是當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)過(guò)于超前。在當(dāng)時(shí),整個(gè)新數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)還剛開(kāi)始,比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、傳感器這些軟硬件條件還不具備。而對(duì)企業(yè)尤其是中小企業(yè)來(lái)說(shuō),在全球視野內(nèi)獲得資源不太現(xiàn)實(shí),就像文中提到的案例,實(shí)際上連家門(mén)口的工廠還搞不定。

即便這些條件都具備了,商業(yè)社會(huì)的巨大更迭也往往需要一個(gè)催化劑。拿國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō),始于疫情開(kāi)始的逆全球化、經(jīng)濟(jì)內(nèi)循環(huán)給了消費(fèi)品牌、傳統(tǒng)制造業(yè)巨大的壓力。不進(jìn)行數(shù)字化變革,影響的不是發(fā)展的問(wèn)題,而是生存的問(wèn)題。

新制造的出現(xiàn)有其必然性。天時(shí)上,外部環(huán)境倒逼企業(yè)數(shù)字化改革;人和看,誰(shuí)通過(guò)數(shù)字化變革掌握消費(fèi)者快速更迭、百花齊放的消費(fèi)需求,誰(shuí)就能領(lǐng)先一步;地利而言,阿里作為數(shù)字商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施,過(guò)去十年之間,將中小企業(yè)獲得技術(shù)服務(wù)的門(mén)檻和成本降到很低。

就拿新制造來(lái)說(shuō),在犀牛誕生前,阿里的五新:新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源已經(jīng)亮相了四個(gè),他們?cè)诟髯灶I(lǐng)域內(nèi)的成果有目共睹,不需要贅述。任何一個(gè)普通人,都能用支付寶繳納水電費(fèi),夫妻老婆店也能在網(wǎng)商銀行一鍵申請(qǐng)貸款,而所有的創(chuàng)業(yè)者,都能從阿里云低門(mén)檻購(gòu)買(mǎi)云服務(wù)。

五新戰(zhàn)略的前四新,也是新制造落地的基礎(chǔ),而另一方面,阿里的五新只有指向新制造才能釋放更大的價(jià)值。

犀牛智造絕對(duì)不是為了搶上游制造業(yè)的生意才成立的。可以參考盒馬在跑通新零售后,不斷和各大商超合作,線上線下一體化和數(shù)字化。犀牛工廠未來(lái)的指向一定是開(kāi)放,把解決方案開(kāi)放給服裝業(yè)的各個(gè)工廠,乃至其他行業(yè)的制造工廠。

這不僅僅意味著中小工廠能夠進(jìn)行數(shù)字化改造,小賣(mài)家能夠?qū)崿F(xiàn)拎包入住,也意味著阿里的五新會(huì)徹底打通,在制造業(yè)落地。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,為什么過(guò)去都說(shuō)供應(yīng)鏈金融難推?因?yàn)楹芏喙�廠的生產(chǎn)方式傳統(tǒng),缺乏數(shù)據(jù),除了抵押資產(chǎn)外很難建立新的風(fēng)控模型,但是在工廠全面數(shù)字化后,新金融的落地就有了數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。

能夠帶動(dòng)更多人投入到新制造浪潮,在制造業(yè)外遷的背景下重塑中國(guó)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,服務(wù)好中小商家,創(chuàng)造更多就業(yè),才是阿里動(dòng)物園新丁犀牛的最大愿景。