也因此，布局打造第二成長曲線，成為近些年企業(yè)界的熱議話題。為此我們與東極定位創(chuàng)始人、民族品牌定位專家王博老師，共同探討大型企業(yè)如何展開第二曲線正確的戰(zhàn)略布局。

作為業(yè)內(nèi)唯一一家以打造民族品牌為使命的定位機構，東極定位連年入選中國十大戰(zhàn)略機構，并獲得眾多百億乃至千億品牌客戶的選擇青睞。其創(chuàng)始人王博老師近二十載潛心鉆研特勞特定位理論以及毛澤東戰(zhàn)略思想，成功構建起民族品牌戰(zhàn)略定位理論體系。飛鶴奶粉更適合中國寶寶體質(zhì)，這一家喻戶曉的廣告語正是王博老師的代表之作。

聚焦優(yōu)勢資源，搶灘心智登陸點

多年來，東極定位成功幫助貓人集團、燕之屋等中大型客戶，成功布局第二曲線。所以，如何展開正確的第二曲線布局，王博老師有著獨到的見解。王博老師指出，即便是百億甚至是千億級企業(yè)，如果希望布局第二曲線，也往往意味著在全新的業(yè)務領域戰(zhàn)略發(fā)力，這往往也意味著競爭優(yōu)勢的不足。

所以，企業(yè)必須要戰(zhàn)略聚焦，必須要思考如何快速破局，搶灘登陸消費者心智，在全新領域積累構建起全新的競爭優(yōu)勢。在追求長遠發(fā)展的道路上，目標宏大固然重要，但更關鍵的是集中優(yōu)勢兵力，聚焦切入關鍵破局點。

換句話說，企業(yè)務必清晰辨識出第一步的心智登陸點，找到新業(yè)務的井岡山與根據(jù)地，這是推動后續(xù)增長和成功的基石。在規(guī)劃過程中，必須警惕一步到位的幻想，避免試圖一蹴而就地實現(xiàn)長遠目標，否則很容易導致資源分散和效率低下。找到正確的心智登陸點，聚焦優(yōu)勢資源，一舉搶灘切入心智，才是布局第二曲線的明智之舉。

以華為為例，在進軍新能源汽車這一全新萬億級賽道之時，他們并沒有選擇立即在轎車、SUV、MPV等所有車型領域全面發(fā)力。相反，華為采取了高度聚焦的戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢資源，發(fā)力大型SUV領域，推廣打造問界品牌，優(yōu)先在這一關鍵細分領域取得突破。

增程模式的六座大型SUV，已經(jīng)被理想汽車在市場上驗證成功，是非常暢銷的新能源車型。所以，華為問界聚焦于此，非常有利于快速取得突破，大幅減少市場摸索與試錯時間，高效登陸廣普消費者心智。

直取戰(zhàn)略制高點，登頂用戶心智

王博老師講到，不同于全新創(chuàng)立的創(chuàng)業(yè)公司，有實力的大型企業(yè)往往擁有較為雄厚的資源優(yōu)勢。所以，在規(guī)劃第二曲線之時，有實力的大型企業(yè)不能盲目地聚焦于次要的競爭要素，應聚焦于行業(yè)的戰(zhàn)略制高點，也即能夠引領和決定市場變革的主要矛盾。唯有如此，企業(yè)才能實現(xiàn)高效的單點突破，從而以點帶面，撬動行業(yè)格局產(chǎn)生變化。

還是以華為為例。在新能源汽車領域，華為問界作為后來者，在產(chǎn)品設計上汲取了理想汽車的精華。但更為重要的是，華為問界選擇聚焦資源，搶占智能駕駛這一核心科技制高點。通過海量的科研投入與傳播造勢，華為問界取得智能駕駛遙遙領先的競爭優(yōu)勢，一舉奪取新能源汽車領域的戰(zhàn)略制高點。

首戰(zhàn)即決戰(zhàn)，敢于強勢戰(zhàn)略投入

在尋求市場破局的過程中，選擇破局點確實需要小心謹慎，因為這不僅關系到企業(yè)能否找到切入市場的正確途徑，還影響到整個戰(zhàn)略計劃的成敗。然而一旦確定了破局點，在具體的戰(zhàn)略投入時，企業(yè)就必須展現(xiàn)出敢入押注、首戰(zhàn)即決戰(zhàn)的決心，王博老師說到。

同樣作為新能源汽車后來者的小米，我們可以看到，雷軍在Su7產(chǎn)品的推廣上，就號稱賭上了職業(yè)生涯的最后一戰(zhàn)。不僅在外觀設計、性能、體驗細節(jié)甚至在價格上，都讓新能源同行高度緊張，而其全網(wǎng)直播的發(fā)布會與后續(xù)的事件傳播量級之大，也讓廣大消費者看到了雷布斯造車必勝之決心。

華為問界也是一樣，余承東親自掛帥，啟動強力發(fā)布會造勢，在消費者心智中樹立起科技車皇的強大地位，構建起強大的競爭勢能，真可謂一戰(zhàn)定乾坤。可以看到，在重大的戰(zhàn)略抉擇面前，必須要有敢打硬仗、敢打勝仗、集中優(yōu)勢兵力的思想覺悟與決心。也只有這樣，才能在乾坤未定之時，以絕對的力量扭轉現(xiàn)實引力場，改變產(chǎn)業(yè)競爭格局。

當下，各大產(chǎn)業(yè)的競爭，都已趨近于白熱化。如果不能在一出場，就率先搶占先機，往往意味著在后續(xù)的競爭中提前出局，王博老師表示。

切忌盲目追求原創(chuàng)創(chuàng)新

王博老師提醒到，大型企業(yè)布局二曲線、第三曲線，應切忌盲目追求原創(chuàng)創(chuàng)新。在真實商業(yè)世界中，我們可以發(fā)現(xiàn)，許多偉大的公司都是抄作業(yè)的高手，他們不會盲目追求原創(chuàng)創(chuàng)新。

例如微軟的Excel軟件，并不是微軟的原創(chuàng)，真正的原創(chuàng)者其實是蓮花軟件公司。蘋果的iPod這一劃時代的產(chǎn)品，也并非喬布斯的原創(chuàng)，其原創(chuàng)者是新加坡的創(chuàng)新科技公司。包括前文提到的華為問界，增程六座大型SUV不是華為的原創(chuàng)，原創(chuàng)者是理想汽車。

在最后，王博老師總結到，無論是打造第二增長曲線，還是要梳理既有成熟業(yè)務，戰(zhàn)略定位的核心都是要在紛繁復雜的事務中，抓取出那個最為本質(zhì)的關鍵因子。正所謂，抓住主要矛盾，一切問題迎刃而解。

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