作為“1+N”國企改革頂層設計方案中的一項重要工作，由國資委牽頭制定的關于央企功能界定分類改革方案已初步完成，按照該方案，未來112戶央企將被分為三類，分別為公益保障類、特定功能類和商業(yè)競爭類，且不同類型的央企未來的改革方向也各有重點。

　　事實上航運企業(yè)不能簡單歸并于某一類央企。其不同業(yè)務類型對應不同的功能，比如干散貨和油輪屬于服務國家戰(zhàn)略、保障國家安全和國民經濟運行為主要目標的，應歸于特定功能類，但集裝箱業(yè)務是以經濟效益為主要目標，兼顧社會效益的，應歸入商業(yè)競爭類。

　　總之，航運企業(yè)的兼并重組應遵循客觀規(guī)律，差異化進行，既不能“一刀切”的大合并，也不能維持現(xiàn)有的散亂格局。

　　集裝箱業(yè)務合并利大于弊

　　如果國資委對航運央企進行重組，航運央企中的集裝箱板塊重組會應是此輪重組中概率最大的事件。在集裝箱方面，順應全球班輪業(yè)船舶大型化、運營聯(lián)盟化、經營網絡化的趨勢，擴大國有控股班輪公司的規(guī)模，優(yōu)化船隊結構，引入低碳環(huán)保的大型船舶，降低網絡成本、航次成本和貨運成本，以規(guī)模換取成本的優(yōu)化，以市場份額換來網絡的優(yōu)化，是提升班輪運輸國際競爭力的必然趨勢，而這顯然也符合國資委對航運央企的預期。

　　馬士基作為全球集裝箱班輪巨頭，其經營能力的大幅改善主要來自于其網絡成本的大幅優(yōu)化和領先全球市場份額，根據(jù)集裝箱權威研究機構Alphaliner統(tǒng)計，截至2014年12月31日，馬士基班輪的市場份額占15.4%，中遠集運和中海集運所占市場份額分別為4.4%和3.6%，而2014年上半年馬士基的營業(yè)利潤率為9.9%，高于中遠集運和中海集運同期的0和-2%。占有全球市場份額8.7%的法國達菲，其營業(yè)利潤率為4%，遠超行業(yè)平均水平，而未上市的地中海航運雖然未公布其具體的經營業(yè)績，但其快速擴張的運力規(guī)模令人嘆為觀止，按目前的訂單量，地中海航運會在未來3年中總運力超過馬士基班輪，以320萬TEU的箱量稱霸全球班輪業(yè)。

　　可見，班輪業(yè)發(fā)展的特性決定了班輪公司只有通過提升船舶大型化，占領市場份額，優(yōu)化網絡成本，才能立于不敗之地，而國有的兩家班輪公司中遠集運和中海集運的總運力僅有約160萬TEU，加上預訂船舶也不足180TEU，即使兩家班輪公司合并，其運力規(guī)模也會稍遜于排名第三的法國達菲。由此不難理解，在全球班輪業(yè)服務同質化、運力明顯過剩的今天，為何船東還在預訂1.8萬以上的大船，甚至商船三井還在近期預訂了一組2萬TEU的大船。

　　顯然，在全球最大的16家班輪公司占有90%以上市場份額的情況下，集裝箱的集中度越來越高，班輪公司要想在激烈的全球競爭中立于不敗，僅僅看當期的營業(yè)利潤是意義不大的，而是應該瞄準市場份額，優(yōu)化航線網絡，降低單箱營運成本，最大限度的提升邊際利潤。中遠集運和中海集運作為這一行業(yè)的兩大國企，與其他在國內市場享有壟斷地位的央企有著顯然不同的經營環(huán)境，如果保留兩家班輪公司現(xiàn)有的競爭態(tài)勢，互相競爭、相互壓價，對提升國有班輪公司在這一領域的國際競爭力沒有好處。