雖然于2015年重新奪回了美國漢堡銷售排行榜的第二名，但是漢堡王在中國市場(chǎng)仍然沒有擺脫窘境。日前，漢堡王發(fā)布的最新季度財(cái)報(bào)顯現(xiàn)，進(jìn)入中國十年的漢堡王，獲近十年來最好的季度銷售增長，但是來自市場(chǎng)和競(jìng)爭對(duì)手的壓力并沒減小。

　　漢堡王在2005年進(jìn)入中國時(shí)曾提出1000家的發(fā)展目標(biāo)，但直到今天，漢堡王在中國市場(chǎng)仍不到400家門店。如今中國市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，租金、人工成本急劇上升，漢堡王要想大步擴(kuò)張已然是壓力巨大。

　　實(shí)際上，漢堡王入華以來始終未能摸清適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。如今很多大城市包括二三線城市的肯德基、麥當(dāng)勞早已搶先布局，市場(chǎng)趨于飽和。而漢堡王在中國市場(chǎng)上依舊沒有突破性舉措，缺乏適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，在中國市場(chǎng)的發(fā)展困難重重。

　　行動(dòng)遲緩擴(kuò)張艱難

　　漢堡王目前在中國市場(chǎng)的價(jià)值和認(rèn)可度與其在全球的市場(chǎng)價(jià)值并不對(duì)等。漢堡王官網(wǎng)顯示，目前已在76個(gè)國家和美國本土有超過12100家餐廳，而在中國門店數(shù)目數(shù)字顯得渺小。2015年1月，漢堡王在中國僅擁有350家左右的門店。

　　2005年漢堡王在上海靜安區(qū)開出第一家店，而肯德基早在1987年就進(jìn)入中國市場(chǎng)，麥當(dāng)勞和必勝客也在1990年在中國市場(chǎng)布局。在市場(chǎng)發(fā)展的初期，市場(chǎng)格局尚不明朗，但漢堡王未能抓住機(jī)遇進(jìn)入中國市場(chǎng)。而等到2005年漢堡王進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，中國市場(chǎng)上已經(jīng)形成了肯德基、麥當(dāng)勞雙寡頭壟斷的競(jìng)爭格局。

　　對(duì)比肯德基和麥當(dāng)勞可以發(fā)現(xiàn)，盡管肯德基只比麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場(chǎng)三年，但作為第一個(gè)進(jìn)入中國的美式快餐連鎖，肯德基一直以領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的速度進(jìn)行擴(kuò)張。如今，肯德基已經(jīng)占據(jù)了中國市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

　　“一方面是漢堡王由于進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)間晚而導(dǎo)致市場(chǎng)擴(kuò)張落后，其實(shí)這一切的根源還是其對(duì)中國市場(chǎng)的冷淡態(tài)度，這點(diǎn)從漢堡王那么晚進(jìn)入中國市場(chǎng)就能窺出一二。”特許經(jīng)營專家李維華表示。

　　漢堡王與另一家洋快餐同行賽百味頗為相似。目前賽百味是全球第一大餐飲企業(yè)，有4萬多家門店，麥當(dāng)勞在全球有34000多家門店，肯德基也有28000多家。在中國市場(chǎng)上賽百味也同樣處于水土不服、門店數(shù)落后的困境中，門店數(shù)更少的漢堡王目前只在一線城市和少量二線城市才有門店。

　　實(shí)際上，在對(duì)手沒有明顯失誤的情況下，漢堡王很難改變格局。盡管在經(jīng)歷福喜事件后，麥當(dāng)勞在中國的日子也并不好過，但漢堡王只有幾百家門店的規(guī)模依然難以與其抗衡。

　　2012年的時(shí)候，漢堡王曾對(duì)外宣布，他們已經(jīng)在中國組建了一家新的合資公司，未來5到7年的時(shí)間內(nèi)，這家新公司計(jì)劃在在中國開設(shè)1000家餐廳。

　　其實(shí)這并非漢堡王在中國首次提出這樣的門店擴(kuò)張計(jì)劃。早在2005年漢堡王在中國開第一家門店后不久，漢堡王亞太區(qū)總裁SteveDeSutter就曾對(duì)外宣布，漢堡王正積極準(zhǔn)備推進(jìn)特許加盟業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)5年到10年內(nèi)在全國開設(shè)1000家店的全國戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　如今10年過去，1000家門店對(duì)于漢堡王來說仍是有相當(dāng)距離的數(shù)字。盡管漢堡王在2012年重新提千店計(jì)劃，但似乎阻力不小。

　　“10年過去，漢堡王的門店數(shù)以及品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，這就是其內(nèi)部經(jīng)營管理的問題了。”在李維華看來，開1000家門店畢竟還涉及到巨大的成本、同質(zhì)化競(jìng)爭以及消費(fèi)者的認(rèn)可度，尤其是現(xiàn)在漢堡王在中國的品牌影響力并不大，想要黏住消費(fèi)者還需要很長一段時(shí)間。

　　相比之下，目前肯德基在中國有4000多家門店，是其10倍之多，而麥當(dāng)勞中國目前也已經(jīng)擁有超過2000家門店。麥當(dāng)勞從1993年就開始做特許經(jīng)營，從幾年前放開了區(qū)域加盟，肯德基則更早。今年開始麥當(dāng)勞也在大規(guī)模提升加盟比例，而漢堡王卻一直沒有動(dòng)靜。

　　漢堡王在中國的發(fā)展方式是依靠加盟，但由于名氣沒那么大，加盟商的加盟意愿并不大，也就造成了惡性循環(huán)。其實(shí)，由于漢堡王的知名度不夠，也導(dǎo)致加盟商不看好該品牌。有意向加盟的自然會(huì)選擇知名度更高的肯德基和麥當(dāng)勞而不是漢堡王，這也對(duì)漢堡王的加盟業(yè)務(wù)造成很大的沖擊。

　　《中國經(jīng)營報(bào)》記者了解到，目前漢堡王的加盟開放區(qū)域?yàn)榻�西南昌和甘肅蘭州及各省會(huì)城市的交通樞紐或A級(jí)商圈，每家餐廳的開業(yè)啟動(dòng)資金為500萬元人民幣，鋪位面積要求為200~300平方米。

　　“漢堡王在中國市場(chǎng)上的知名度、盈利能力、市場(chǎng)份額相對(duì)肯德基和麥當(dāng)勞都較低，加盟費(fèi)整體上不低于肯德基和麥當(dāng)勞，因此在全國范圍內(nèi)開放特許加盟沒能成行。”中投顧問酒店餐飲行業(yè)研究員嚴(yán)明航表示。

　　如今餐飲企業(yè)都在追求規(guī)模化，因?yàn)橹挥幸?guī)模化才有利潤的來源。這幾年來漢堡王的競(jìng)爭對(duì)手肯德基、麥當(dāng)勞都利用特許加盟的方式在華快速發(fā)展，而漢堡王速度相對(duì)遲緩。實(shí)際上，加盟商經(jīng)營餐廳主要依賴的還是消費(fèi)者，由于消費(fèi)者不買賬，漢堡王在中國市場(chǎng)的發(fā)展劣勢(shì)尤為明顯。

　　快餐行業(yè)靠的是人流和地段，中國的洋快餐市場(chǎng)，在一二線城市的黃金地段的好位置都讓肯德基、麥當(dāng)勞早早占領(lǐng)了。而隨著租金成本越來越高，讓漢堡王在華挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞、肯德基顯得更為吃力。

　　本土化落后

　　“對(duì)于中國市場(chǎng)，漢堡王既不重視也沒有找到合適的經(jīng)營管理思路。在這方面，肯德基、麥當(dāng)勞卻非常活躍。麥當(dāng)勞大打公關(guān)以及公益牌，而肯德基則是利用加盟和本土化在中國發(fā)展，各有各自的招數(shù)，但漢堡王并沒有應(yīng)對(duì)之策。”李維華對(duì)記者說，漢堡王的媒體公關(guān)和品牌推廣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，市面上漢堡王的新聞消息少之又少。

　　記者發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入中國市場(chǎng)10年，漢堡王中國方面很少接受媒體采訪。對(duì)于本土化以及門店擴(kuò)張等問題，記者撥打漢堡王官網(wǎng)電話，但始終處于無人接聽狀態(tài)，截至發(fā)稿前也沒有聯(lián)系上。

　　其實(shí)，漢堡王在美國實(shí)行美式的漢堡策略或能奏效，但在中國市場(chǎng)，消費(fèi)者不買賬，有意向的加盟商也就敬而遠(yuǎn)之了。

　　嚴(yán)明航認(rèn)為，肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)已經(jīng)樹立了牢固的品牌形象，在中國市場(chǎng)上漢堡王遭遇了來自行業(yè)巨頭的競(jìng)爭壓力、產(chǎn)品水土不服、定位不清晰等困難。他發(fā)現(xiàn)，“在食物質(zhì)量價(jià)格比方面，漢堡王的現(xiàn)狀是比上不足比下有余，看起來不夠高大上，價(jià)格也不夠?qū)嵒荩�吸引不了太多低端客戶，也吸引不了太多高端客戶。�?/p>

　　一直以來，漢堡王沒能準(zhǔn)確把握中國市場(chǎng)和中國消費(fèi)者的習(xí)慣，企業(yè)宣傳的“個(gè)性消費(fèi)”“大漢堡”等特點(diǎn)并沒能很好地契合中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。漢堡王雖然推崇“火烤”，但這種產(chǎn)品在中國并未顯示出差異化，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及制作工藝流程上與肯德基、麥當(dāng)勞基本上沒有什么差異，不具備獨(dú)特競(jìng)爭力。

　　李維華對(duì)記者表示，漢堡王產(chǎn)品的本土化不夠，主要以漢堡為主，但只吃漢堡不符合中國人的飲食習(xí)慣，比如肯德基在本土化上還有炸雞、油條、粥等，并不斷根據(jù)中國市場(chǎng)做調(diào)整。而漢堡王特別強(qiáng)調(diào)其美式本土的產(chǎn)品，因此產(chǎn)品不多而且沒有品牌宣傳，消費(fèi)者對(duì)其不了解，門店客流量也就不會(huì)太高。

　　可以發(fā)現(xiàn)，漢堡王并不像肯德基、麥當(dāng)勞有大幅廣告投入，更沒有投入太多資金進(jìn)行營銷，使得其在中國的知名度非常低。在李維華看來，如今漢堡王需要實(shí)行高度本土化策略以及系統(tǒng)的品牌營銷和消費(fèi)者互動(dòng)。

　　盡管在目前的大環(huán)境下，就連麥當(dāng)勞這幾年的開店速度也在放緩，尤其是在福喜事件后麥當(dāng)勞蟄伏了相當(dāng)長一段時(shí)間，但此前也在加大特許經(jīng)營比例來應(yīng)對(duì)危機(jī)。而漢堡王要加大加盟店比例卻異常艱難。

　　“企業(yè)門店擴(kuò)張需要大量資金支持，漢堡王在中國經(jīng)營狀況不太理想，過度擴(kuò)張會(huì)造成資金短缺，只能被迫選擇保守前進(jìn)。”嚴(yán)明航表示。