電商的迅速發展離不開快遞行業的發展，但快遞行業絕不是在國內最早的電商——淘寶建立后才出現的。在2009年新的郵政法出臺以前，快遞行業就頂著“黑快遞”的帽子忙碌在城市里。

　　民營快遞的出現離不開鄧小平是真的，鄧小平南巡后，中國進出口貿易逐步火熱，當時往來于滬杭間的外貿公司隨即遇到了一個難題：報關單必須次日抵達港口，而EMS需要三天。根據商業規律，問題出現后，機會也馬上來臨了。

　　“三通一達”的快遞江湖

　　1993年，在杭州一家印染廠打工的年輕人聶騰飛找到了一門好差事，和工友詹際盛做起了在滬杭兩地送單的生意——聶騰飛每日凌晨坐火車從杭州去上海，詹際盛在火車站接貨后送往市區各地，跑一單100元，除去來回車費，一單能賺70元。申通由此開始了漫漫征程。

　　1994年，合伙人詹際盛離開申通，創辦了天天快遞；

　　1998年，聶騰飛車禍去世，申通由聶騰飛妻子陳小英及其哥哥陳德軍接手；

　　1999年，聶騰飛弟弟聶騰云離開申通，創辦了韻達快遞；

　　2000年，陳德軍的初中同學勸自己的丈夫喻渭蛟創辦了了圓通快遞；

　　2002年，陳德軍的熟人、朋友賴梅松成立了中通快遞。

　　2012年，申通1.6億元收購天天快遞。

　　至此，快遞行業的“三通一達”格局形成，新郵政法的出臺讓民營快遞走向合法化，摘了“黑快遞”的帽子后，“三通一達”和電商水乳交融，各自走向了巔峰。2012年，“三通一達”占到全國快遞業務量的55%。

　　“三通一達”的業務開展非常相似，首先是利用加盟的方式，把業務范圍從上海、杭州、寧波擴展至深圳、蘇州、無錫等地。這個階段，“三通一達”鼓勵員工到其他地區拓展業務網絡，包干到戶，按文件、包裹的不同價格繳納承包費，加盟商共用一個品牌，各自收取收件費，彼此之間實行派送費互免。

　　經過幾年的擴張，這種猶如“農村土地承包責任制”的業務模式暴露出了新問題：2010年起中通推行股份制，總部與網點員工都持有股份，形成利益共同體，每個人都要算自己的賬，總部的政策推行受到了阻力。

　　為了加強管理，以親朋鄰里為核心的管理層開始動搖，每家公司都在花大力氣引進管理團隊。2012年夏天，申通快遞“換血”，包括副總裁在內的23位新任管理層人員上任，足以體現出企業從經驗管理到科學管理的轉型；圓通快遞在2013年找到了新總裁——曾任職通用汽車和美國UPS公司的相峰。

　　有著桐廬基因的“三通一達”確實像孿生兄弟一樣，不光業務模式和管理改革幾乎都在相同的時間，以相同的方式進行著，就連場地選擇都一樣：2010年開始，“三通一達”先后遷往上海青浦區，在大片的荒地上立足。他們清楚，民營快遞合法化和電商爆炸式發展的兩大利好，將會把他們推向快遞業的黃金時代。

　　對淘寶：又愛又恨

　　2013年11月11日20點左右，申通、圓通、中通、韻達先后突破1000萬業務量大關，各項數據幾乎均比去年翻了一番，電商平臺簡直成了民營快遞的舞臺。

　　往前追溯，淘寶創立也就8年的時間，這8年簡直改變了整個商業環境。2005年開始，淘寶正式與圓通簽署推薦物流供應商協議，時任圓通市場部經理宋先生記得那份協議很厚，并回憶說：“從攬收到配送都跟我們之前送商務件不大一樣，比如簽收時快遞員是否有權查看身份證這件事，都磨合了好久。”

　　雙方合作后第一天，淘寶帶給圓通386單生意，但半年以后，這個數字變成了40000。快遞員脫離了寫字樓，走進小區、學校、商場……只要有人的地方，就需要快遞。

　　代表生意興隆的那串數字翻倍地上漲，但與此同時，電商平臺和客戶對快遞公司的投訴越來越多，快遞的不可知性成為了電商交易的一部分風險，而這部分風險需要消費者和電商承擔，這顯然是不合理的，于是，送快遞也有了要求和規范。

　　2007年，淘寶首次在流程單里打入物流的印記：賣家須輸入單號才算發貨成功。淘寶在每個訂單生成之后，都增加了一項“物流跟蹤”，訂單生成之后，消費者可以查到幾點幾分幾秒，自己所購買的貨品流轉到了哪家快遞的哪個營業部，甚至哪個業務員手上。

　　彼時正值業務增長期，對于快遞公司來講，要想接受物流跟蹤不僅要配備機器，還要讓每個業務員在出發前和回來后都要增加一道工序。這無疑是一個大的挑戰，但是不接受的話，訂單量又會急劇下跌，面對誘惑，快遞公司們不得不陸續接受條件，展開了和淘寶的全面合作。中通創始人賴梅松至今還記得那個日子，2008年3月16日，中通全網業務量比前一天翻了一番。在淘寶帶來的巨大的業務量面前，自己的那點投入算得了什么。然而這段蜜月并沒有持續多久。

　　走貨量大的淘寶店主為了降低成本，聯合起來與快遞公司進行談判，他們要求快遞公司給自己更低的價錢。與上次一樣，快遞公司不敢丟掉這些“肥肉”，于是一輪又一輪的“降價潮”在行業內涌動。

　　2010年就進入申通楊普公司的快遞員小李在2013年的一句話可以生動地體現“降價潮”對快遞公司的影響，“當時江浙滬低于6塊我們不做，現在4塊5都不一定輪得到你做。”

　　一家快遞公司的副總裁則坦言，在連續兩年業務量增長近100%的情況下，利潤率卻在下滑。國家郵政局數據顯示，2013年前三季度，規模以上快遞業業務量增長六成，收入增長僅有三成。

　　比利潤率下降更糟糕的是，快遞公司在專注價格的同時，投訴率一路上漲，國家郵政局統計，2013年9月，對韻達的投訴率為31%，比去年同期上漲近一倍；申通、中通、圓通分別為10%左右。

　　業務量越來越大，利潤卻不見上漲，對于快遞員來說，投入了之前3倍的精力，收入卻沒有明顯提升，讓他們牢騷不斷。

　　在淘寶面前，快遞不可避免地被動了，但是沒有標準的服務體系，快遞公司只能在恨淘寶的同時，降價妥協，因為他們不能沒有淘寶。

　　“菜鳥”與蜂網，哪個才是出口？

　　在與淘寶的愛恨糾葛中，快遞公司還發現了兩個問題。第一是，業務的同質化情況很嚴重，誰都沒有自己的核心競爭力；第二是京東自建物流后，成果喜人，如果其他電商平臺也效仿的話，那無疑是給“三通一達”下了死亡通知。

　　利好的消息是，“三通一達”的業務發展速度開始放緩，管理層有精力去思考接下來的路該怎么走。

　　2013年5月28日，阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春集團、順豐集團、“三通一達”，以及相關金融機構共同宣布，“中國智能物流骨干網”（簡稱CSN）項目正式啟動，合作各方共同組建的“菜鳥網絡科技有限公司”正式成立。“菜鳥”的計劃是通過投資3000億，5～8年后，打造一個開放的社會化物流大平臺，在全國任意一個地區都可以做到24小時送達。

　　所謂“中國智能物流骨干網”，可以分為“地網”和“智網”，地網是指線上交易后，線下落地的的一切運營服務都在這張網上進行；智網是指要實現高效、協同、可視、數據化的物流供應鏈運營。

　　盡管外界不看好這個項目，但在馬云的腦海里，“菜鳥”在物流領域幾乎無所不能，同時他也開始了這方面的努力，從浙江省開始，馬云和各省市的地方政府談土地、談政策和資源，菜鳥網絡就已經開始悄然布局。

　　隨著瘋狂的“圈地運動”，項目也引發了一些質疑，質疑主要來源于“要實現24小時送達，是否真需要這么多的地皮支撐？”購買地塊拖著不開發，然后坐等升值拋售，這是不少開發商所干穩賺不賠的事。

　　馬云邀請“三通一達”加入，說白了是想為“菜鳥”打上“物流”的烙印，而不是讓圈地和炒房地產的輿論更盛。而“三通一達”都想跟淘寶保持密切的合作，即便是要拿5000萬占1%的股份，他們也都樂意捧場。更何況，快遞公司需要全網絡布局，提升倉儲、調撥、運輸的效率，如果“菜鳥”真的做起來了，“三通一達”是絕對的受益者。

　　快2年過去了，“菜鳥”還是讓外界看不懂，在物流方面沒有實質性的動作，也沒有跟房地產沾邊。而且在阿里巴巴上市前夕，商務部的批評又把人們的眼光瞄向了“菜鳥”；同時“菜鳥”對物流園區幾乎沒有品牌入駐——大型品牌有能力自建物流，小型品牌又用不著這種規模的物流，只有中型、成長型的品牌為“菜鳥”提供可能性了，這與馬云希望所有商家入駐的初衷相差太遠了，阿里巴巴不免要有點上火。

　　2014年7月，三通一達”抱團深耕產業鏈，2億蜂網投資平臺正式上線。蜂網的股權結構中“三通一達”四家快遞企業各占25%股份，董事長由圓通董事長喻渭蛟擔任，董事由申通董事長陳德軍、韻達董事長聶騰云、中通董事長賴梅松組成。蜂網對外宣布主要聚焦四個方面：

　　1，整合快遞上下游進行投資，包括智慧快遞、物聯網、云計算等；

　　2，面向社區、校園和公共場所投資智能快遞柜，占領末端；

　　3，跨境電商快遞資源整合；

　　4，為“三通一達”搭建集中采購的平臺，獲得巨大的議價能力。

　　這次行動是“三通一達”的覺醒信號，之前是把拯救自己、成功轉型的希望寄托給阿里巴巴，但現在，他們要內部聯手，自強自立了。“三通一達”專注于蜂網后，“菜鳥”將逐漸對整個快遞行業失去控制權，馬云不得不重視這個問題。

　　蜂網定位于打造快遞集約化的投資平臺，推動智慧快遞、物聯網和云計算在“三通一達”快遞企業的應用，以及推廣應用快遞智能自助柜，推動“三通一達”在跨境電子商務發揮作用，并集中采購各類裝備和材料等。也就是說，“三通一達”已經不滿足于做“搬運工”，要投資快遞行業的上游產業，打通快遞行業的整個生態鏈條，將命運真正的掌握在自己手中。而菜鳥目前則專注于大數據和物流倉儲用地，與蜂網的定位看起來并不沖突，但事實上，二者的競爭卻是針鋒相對的。

　　蜂網推動的智慧快遞、物聯網和云計算與“菜鳥”的智慧物流幾乎如出一轍，二者的矛盾根源都在于大數據的掌握上。菜鳥憑借數億淘寶買家，掌握著快遞行業至關重要的大數據信息，雖然“三通一達”也可享受數據信息，但是被動地被人扼住喉嚨不如主動打造自己的數據平臺。

　　近年來，“三通一達”業務增長量出現明顯下降，順豐、中鐵等增長速度將“三通一達”遠遠拋在身后。而順豐、全峰等快遞公司憑借個性定制化服務，也讓運營模式老套的“三通一達”感受到危機的逼近。在快遞行業高速發展的黃金時期，“三通一達”各自為戰，賺得盤滿缽滿，但在危機來臨的時刻，同根生（都起自浙江桐廬）的“三通一達”終于又站在了一起，尋找未來發展方向及利潤增長點。

　　目前來看，獨立運營的“菜鳥”和順豐擁有強有力的管理中心，對公司的發展更容易掌控。他們還各自擁有倉儲和速度優勢，但目前行業紛爭未止，尚沒有一家擺脫競爭的企業，因此蜂網也許能帶領“三通一達”實現突圍和轉型。