作為北京重要的老牌百貨商場之一，華堂承載了很多消費者的購買記憶。但是近年來卻屢屢陷入關門的困境，不久前，華堂商場北京十里堡店發布公告稱，華堂商場十里堡店將于2016年11月1日起停止營業。這并非華堂商場第一次關張北京的門店。早在2011年，僅堅持三年的華堂五棵松店就不得不面臨關門的窘境。2014年后，華堂商場在北京的生存局面愈顯艱難，兩年多的時間里，華堂商場已經接連關閉北京的望京店、北苑店、西直門店、右安門店和大興店等門店。

　　北京華堂商場隸屬于華糖洋華堂商業有限公司，是北京著名的大型商場之一。1998年4月開張的華堂商場十里堡店則是華堂商場在北京開的第一家店。經營18年之久，在最輝煌的時期，華堂商場十里堡店曾經占據北京區域銷售總額的三成之多。就是這樣一家極具標桿性，也創造過歷史佳績的商場最終卻難逃關張的命運，華堂的生存處境可想而知。

　　多位零售業內分析人士表示，關張雖是無奈之舉，卻也未嘗不是一件好事。傳統百貨業已經到了不得不變的時候。

　　經營管理之敗？

　　難道關張真的已經成為華堂止損的首選了嗎？

　　對于這樣的疑問，華糖洋華堂企劃廣報部部長程寧表示，關閉門店雖然是一個很快的止損方式，卻并不是一個輕易、隨便的決定。對華堂而言，一直以來都努力保證每一家店鋪平穩運行，讓它能夠盈利，但是經過比較長時間的調整，華堂十里堡店在業績上并沒有明顯的改善，虧損一直存在，企業也難以承擔重負，所以關店也是不得已而為之。

　　多家門店關張已經成為事實，而造成這樣的現象的原因也是多方面的。近年來，我國電子商務呈現出迅猛的發展趨勢，一定程度上搶占了華堂等傳統百貨商場的市場份額。據國家統計局數據顯示，2016年前三季度全國實物商品網上零售額依舊保持快速增長，增長點高達25.1%。零售業管理專家胡春才認為，由于中國實體百貨在市場經濟下發展歷史較短，百貨業尚未形成比較成熟的形態，與供應商之間的關系未必深入，因此當電子商務興起時，實體百貨原有的客流必然被分流。

　　外部的沖擊固然可怕，但是自身的問題更應該引起重視。對比節節敗退的北京華堂，隸屬于同一集團下的成都伊藤洋華堂卻做得風生水起。成都的成功對北京而言，雖然不可復制，但對比之下，卻更能暴露出經營策略和風險預判上存在的差距。對此，程寧表示，華堂一開始在兩個城市的定位并不一樣，伴隨兩個城市的消費觀念、消費行為的差異，導致華堂在兩個城市發展軌跡截然不同。話雖如此，但華堂在成都清晰的定位和高水平的服務還是為其贏得了許多消費者的青睞。反觀北京華堂，服務普通大眾的社區店定位之路卻沒有走好。定位的選擇意味著北京華堂放棄了部分高端用戶市場，而相較電商、折扣店，華堂的價格劣勢、品類劣勢也注定其難以在普通消費者中引爆興奮的消費欲望。

　　面對艱難的處境，程寧提到，北京華堂也曾思考過應對方案，一度想要打破傳統百貨商場“二房東”的形象，突破廠商聯營的經營模式，提高自營商品的比例。無奈采取自營的模式，非但沒能通過減少中間的流程以降低百貨商場的經營成本，反而不得不加大人員梯隊的建設，增加了人力成本。加之租金等支出居高不下，華堂商場的成本很難控制壓縮。此外，由于自營品牌并未形成效應，變革速度也未能及時跟上消費者的需求變化，難以做出品牌特色吸引消費者，最終導致商場的商業價值萎縮。

　　未來百貨業何去何從？

　　華堂的吃力經營令人略感唏噓，但華堂在北京的節節敗退卻并非偶然。面對差強人意的處境，關店固然可以幫助華堂暫時緩解困境，卻始終不是持久之計。

　　當下，傳統百貨模式已經為越來越多的消費者所放棄，華堂的困境不過是百貨業寒冬的冰山一角。據聯商網獨家統計《2016年第一季度百貨上市公司營收排行榜》數據顯示，2016年第一季度45家百貨上市企業中，38家企業營收出現下滑，占比84.4%。受虧損影響而關閉門店的百貨企業不計其數，傳統百貨業之路艱且阻，卻并非已經窮途末路。面對內憂外患，百貨業如何才能突出重圍？

　　和君管理咨詢公司合伙人李國宏表示，對于當前國內大多百貨商場而言，迫切需要構建自身的核心競爭力，建立差異化的服務體系，突出商場的自身特色。

　　面對過度競爭的百貨市場，優勝劣汰是必然趨勢。李國宏指出，百貨商場過于注重平效，追求商業地產資源的最大化利用，因此忽略了裝修的重要性，千篇一律的布局又如何能吸引顧客駐足呢？現代社會，消費者的購買力不斷提高，人們的購買行為不僅僅是為了滿足購物需求，很大程度上也是個性、情懷的追求。因此，百貨業不妨嘗試集中精力做好已有的門店、清晰定位各店的消費群體、進行裝修布局的調整、營造有品質的體驗機會和消費氛圍等方面的改造。

　　而對于大型百貨業態，布局的調整只是第一步，作為賣場，最核心的內容還應是商品。提高對品牌的鑒賞能力，拓寬招商引資的途徑，加強對商品的運作，豐富營銷模式，才能在激烈的百貨競爭市場打造特質化的競爭優勢。

　　此外，零售業管理專家胡春才認為，對當前的國內百貨商場而言，買手制是一條可以為之一試的轉型途徑。或許可以考慮在現有的自營品牌基礎上，加大專業人才的引進，打造有品位的買手團隊，創建一條成熟完整的供應鏈。這樣，華堂不僅能將經營自主權掌握在自己手中，也能對市場瞬息萬變的形勢及時、精準地作出回應。尤其在服裝類更新換代極快的領域，依靠專業的買手團隊和宣傳團隊，甚至可能形成影響潮流的能力。李國宏認為，成熟的企業文化得以構建，聚客能力不斷提升，簡單的購買行為才可能升華為物質與文化的雙重享受。