也就是說，我們正在購買的商品，實際上是宏觀經濟的一個縮影，和當下所處的時代和市場環境緊密關聯。

今天的商品，是否能折射出我們置身于怎樣的經濟狀況呢?日本社會學家三浦展所著的《第五消費時代》將日本消費史分成了四個階段，在第四消費時代，消費逐漸向理性主導的買方市場轉型，人們更加注重共享、舒適和滿足個人內心需求的性價比消費。

消費者不再追求名牌和浮華，而是尋找性價比極高的商品，追求簡單、實用的生活方式。此刻，消費者會更多地關注實用性、品質和環保性，這是我們所處的階段，也正是洗牌發生的關鍵時期——產品品質是否更為可靠，對消費者而言的重要程度變得更高。

在消費電子領域，尋求高品質產品的表現更為顯著。作為具有周期屬性的行業，消費電子目前著實處于一個周期的底部，到今年上半年為止，整個行業仍然處于一個底部位置。因此，消費者們更為積極地尋求高品質的產品，同時，新興的、細分的產品品類也在此刻不斷涌現。

那么，產品品質從何而來?舉例來說，在移動數碼與智能硬件領域，品牌倍思堅持“實用而美”的設計理念，秉承著“創造實用而美的產品，為人們增添獲得感”的品牌使命，所有產品的的誕生都源于品牌渴望幫助用戶解決生活與工作中的某個具體問題。那么，倍思是如何實現真正產品增量價值的真創新的，讓我們從倍思的產品設計創造中洞見一二。

1. 技術，只有應用于產品才實用

技術，只有應用于產品中，才能產生價值。在倍思的產品邏輯中，是有了釘子之后再找合適的錘子，了解大家喜歡什么，需要什么，然后服務用戶，正是倍思產品誕生的過程。

具體來說，在長期跟蹤市場的過程中，倍思能夠在較大的用戶盤子中深入了解用戶需求，通過不斷改進、革新的過程中與用戶需求交流，更進一步敏銳觀察到市場動向，及時調整方向盤。在不斷和市場、用戶交流過程中形成的“市場洞察能力”，是倍思過去的堅持，也是今日的護城河。

在倍思看來，產品價值的產生分為兩個方面。首先，是技術能夠應用與產品才實用;其次，則是能夠讀懂消費者。價值產生于用戶使用、認可產品的過程中，用產品去解決具體的問題的時候，產品的價值才能夠得以體現才產生價值，而并非消費者看到產品、產品價值就存在了。

2016年，正是移動數碼產業競爭逐步加劇的時候，彼時的倍思產品設計團隊占全公司人數的30%，相比較來說，更為注重在市場端搶占機會的公司，產品設計團隊的占比甚至不足2%。

這樣的人員配置，凝聚了對產品有熱情者的精益求精，倍思的聯合創始人、設計負責人陳林松曾分享過一個產品研發的小故事，倍思曾出品的一款可以針對iPhone最新款手機的MagSafe磁吸式充電寶，弧面設計兼顧電量顯示，它帶有弧面的外形則可以讓手機和無線充磁體自動精準對位，快速識別充電，也因技術、美及實用的兼顧，這款充電寶獲得了2021年國際紅點設計獎。

但在設計這款產品時，由于iPhone攝像頭是凸起的，所以要考慮磁吸式充電寶與這種外形的適配。當時產品上線的時間在即，倍思設計團隊依然非常堅持。即使那只是用戶在使用上的一點點不適也不行——如果沒有做到完美適配，產品就不要上線了。

對于用戶體驗的執著和堅持，是倍思在市場洞察能力上邁出的第一步，正是這種堅持構成了倍思，從對公司產品體系的勾勒，到一款移動電源的的細節追求。

2018年，倍思天貓旗艦店在移動數碼配件領域的銷量排名第一，在今天，每年會有數千萬人接觸到倍思的產品，這均是倍思在“以用戶為中心，以產品為價值根基”堅持、“新技術，有顏值、更好用”的基本追求下獲得的認可。

“我們希望人人用倍思。因為如果我們的產品沒有到達用戶身邊，沒有幫用戶解決問題，它就實現不了它的價值。”陳林松說。

2. 人與場景的鏈接，倍思設計美學

事實上，在移動數碼產品領域，想要做出獨一無二的設計，并非一件易事——這是因為，設計，太容易復制了。

在花費高昂成本打磨的設計和創新產品之后，更多同類產品會用較低的成本來模仿、抄襲倍思，這是不少品牌選擇中道放棄的原因。但在12年后回看，倍思獲得了德國IF設計獎、德國紅點獎、臺灣金點獎、日本G-Mark獎等等，在國內外的設計獎項前前后后拿了將近120項。這個數字不僅對于移動數碼領域的公司來說是數一數二的，就是對于設計公司而言，也是少有的。

事實上，產品設計美學要基于人、基礎場景，這對于設計師來說提出了更高的要求。設計不是從“我”出發，而是從“你”出發，在這樣的理念支撐下，流量、渠道都不是重要的，產品才是重要的。

而這種創造性本身是無法復制的。這是因為，設計不僅僅是追求美，而是要解決問題。這也就意味著，倍思今天的成績并不是招十幾、二十個工業設計師就能夠復制的。設計有設計的理念，如果只是做設計本身，而不知道設計的目的是什么，那失敗的可能性就會非常大。

相比其他同類產品來說，更優質的創造力意味著可以引領行業向前。換句話說，也許不少工廠可以復制的，只有倍思已經發布的產品，而倍思擁有的是在開放、創新的設計空間下，永遠可以打造創新產品的能力，這種底層能力，正是復制不了的核心價值。

今天，或者未來，仍會有更多公司模仿倍思的單個產品，在公司組織結構上也會有倍思的模仿者。“有的公司會認為倍思靠的就是一群設計師，那我們也招一批設計師，做到這樣的一個程度。但事實證明是沒有人能夠做到的。”陳林松說。

在倍思的設計師團隊中，同性相吸的原因很簡單：出于作為設計師的敏銳感，設計師本人能夠很直接地感受到公司對設計的重視。對于從小到大對設計有熱愛的人來說，倍思可以說是最好也最合適的選擇。只有身處倍思，未來的可能和可以創作的空間才能夠被感知到——能否創造一個認為好的東西、能夠創造一個被喜歡的產品，變得具有可能性。

創業初期，倍思產品團隊只有十幾個人，但和當時的很多同類產品不同，倍思2012年就同行就在設計自己的產品。重視設計，是倍思自那時起那時候就產生的血脈。

同樣進步的，還有倍思的供應鏈體系，設計的想法到真正實現，事實上會存在很多限制，所以好的設計并不一定能產出最終想要的產品。那個時候，嘗試讓產品能達到最好狀態的方法是：設計師可以關照到產品出產的整個鏈條，技術按照設計師的意愿去開發，工廠按照設計師的意愿去做。因此，今天的倍思也在逐漸的碰撞中，擁有了更為完善的供應鏈體系，得以讓設計到產品的過程，更接近用戶想要的需求。

在今天，創新依然是永恒的話題，而在越來越多新品類、個性化需求、場景化產品出現的情況下，能夠找到的創新空間相較過去似乎變窄了一些。但在對真正創新的追求、探求消費者需求本質、并通過技術為產品賦能、以及實用和美學之間的堅持中，產品價值也將和商業價值緊緊相連，他們最終會形成一個良性的循環。這是過去、今天和未來倍思眼中對創新的定義。