利率市場化、宏觀經濟增長放緩、互聯網金融的競爭、民營銀行準入放松、人民幣國際化等一系列重要變革，給中國銀行業帶來了新的啟示，未來銀行業將進入發展新常態，進入挑戰與機遇并存，優勝劣汰的關鍵轉型時期。展望未來，商業銀行需要順應未來十大發展趨勢，抓緊時間窗口，盡快建設自身專業化能力。

　　一、銀行業的獲利水平將進入新常態預計銀行業的資本回報率（ROE）將下降到GDP增速的2.0~2.5倍左右。

　　基于未來五年平均GDP增速6.5%的預估，銀行業的資本回報率平均約在13%~16%之間。同時，銀行經營管理能力的差距在充分競爭的市場化環境下被放大，銀行的業績顯著分化，第一梯隊優秀銀行的資本回報率能夠達到GDP增速的近3倍，而末端梯隊銀行的資本回報率僅能達到GDP平均增速，即6%~7%之間，甚至低于其資本成本。

2010-2014年中國GDP增長走勢

2010-2014年我國銀行業資產情況

　　伴隨著利率市場化的沖擊與競爭加劇，預計未來十年將陸續出現由存款保險機構接管、重組問題銀行的案例，以及二三線城市農商行、城商行被兼并收購的案例。

　　二、金融業混業經營成為趨勢

　　在國際上，混業經營的大型金融集團、以及聚焦單一行業的專業金融機構并存。通常專注單一行業的金融機構更容易建立專業化優勢，在競爭中勝出；在估值上，專業金融機構更容易受到投資者的青睞。

2006-2015年中國小額貸款公司機構數量

2009-2015年小額貸款公司貸款余 額及增速

　　在新興的中國市場，為消費者提供一站式的綜合金融服務日益重要。為了支持國家產業整合、重構、提升的經濟改革大戰略，涵蓋保險、證劵、銀行、資產管理的金融混業經營將成為趨勢。一些大型混業金融集團已經占據了有利的競爭地位，呈現出領先的態勢。而為了有效整合金融監管，監管治理制度也可能改革為準單一的監管體系；金融控股公司將是金融行業最有可能的公司治理架構。

　　三、銀行業將被迫走向精細化經營與管理

　　在凈息差收窄，人力成本、合規成本高漲的壓力下，銀行業將被迫從粗放式發展轉向精細化經營與管理。銀行必須向管理要效益，應重點專注四大領域：第一，經營模式的設計、細化與執行落地，主要涉及營銷組合與風險管理；第二，大數據與信息的收集、分析與決策利用；第三，跨國、跨領域專業人才的網羅、培養與使用；第四，掌握沿著價值鏈創造增加值的過程與定價能力。

　　四、輕資本成為高盈利銀行普遍采取的經營模式

　　隨著資本市場、大資管行業的快速發展與現代化，盈利能力在第一梯隊的金融機構幾乎都采取輕資產、高資本周轉的財務運作模式。善用資本市場間接融資機會成為銀行的財務部門、投資銀行等業務部門的重要技能，未來很有可能由投資銀行或資產管理領域的專家出任幾大銀行的行長。

　　五、資本市場復蘇與產投融結合的業務加速發展

　　在資本市場復蘇，全國產業整合、升級與重構的大浪潮下，產投融結合的信貸與股權融資、財務咨詢、資產管理將成為商業銀行在公司金融領域成長最快、獲利最佳的業務。隨著資本市場的全面回暖，企業對于債券承銷，中小板、新三板上市財務顧問等業務需求顯著增加，推動商業銀行的投資銀行業務、中間業務收入加速增長。

　　資本市場、產投融類業務的興起對商業銀行自身的風險管理能力、組織治理、人力資源能力，以及金融監管提出了重大挑戰，初期發展過程中可能出現重大的尋租與損失事件。

　　六、對結算與交易銀行業務的要求大幅提高

　　卓越的交易銀行產品與服務能力，成為商業銀行綁定、維護企業客戶關系的關鍵。直通式事務處理（STP），跨機構、跨企業、跨平臺的無縫信息接軌，數字化和實時化的作業操作監控環境，這三項核心能力的建設將是下一代結算與交易銀行業務勝出的必要條件。

　　七、出現以零售為核心的大型銀行或金融集團

　　隨著中國人均可支配收入向6000美元（約為2013年水平的兩倍）快速接近，中國將出現幾個以零售、消費金融、財富管理業務為核心的大型全國性銀行或金融集團。分行實體網點的邊際營收貢獻率急劇下降，部分網點將成為食之無味，棄之可惜的雞肋。數量龐大的實體網點將會成為五家國有銀行最大的成本負擔，制約其經營優化的空間。預計未來將會產生一家純數字化銀行，其盈利水平進入銀行業前20名，且增長速度遠超過行業平均值。

2014年按來源分的全國居民人均可支配收入及占比

2014-2016年中國城鎮居民人均可支配收入實際增速（%）

　　八、客戶體驗管理與改善能力將成為致勝關鍵

　　麥肯錫最新的個人金融服務調研顯示，與國際市場相比，中國整體上個人金融服務業的客戶體驗不佳，客戶體驗評價得分較低，客戶對其主要銀行的忠誠度持續下降。該調研發現，高性價比的服務與產品是吸引中國客戶的關鍵。同時，越來越多的中國客戶開始接受互聯網金融服務，并且愿意將純互聯網銀行考慮作為其主要銀行。

　　展望未來，跨渠道、線上與線下無縫接軌的客戶理解、客戶體驗設計、管理與改善能力將成為銀行的制勝關鍵。少數真正做到的金融機構將擁有遠超過市場平均的客戶忠誠度、錢包份額與獲利能力。

　　九、條線化垂直管理、大事業部制逐步成為主流

　　在精細化、專業化要求驅使下，銀行傳統的組織形態將發生重大變革。條線化管理、大事業部制將逐步成為適應新環境管理要求的主流模式。銀行的零售與對公業務將分治，將出現更加以客群細分為導向的組織分工；銀行的分支行將日益虛擬化，銀行管理的焦點不再以機構為單位，而是聚焦在客群、產品、渠道與流程。同時，銀行將逐步向輕型組織轉型，減少中間層級，以提高市場反應的靈敏度。物理性與管理性運營集中，共享中后臺等組織革新舉措將成為主流。

　　十、對金融機構聯盟模式的探索逐步興起

　　根據國際經驗，在市場化的環境下，中小型金融機構將加強對多元化合作的探索，戰略聯盟模式可能逐步興起，以實現中小金融機構之間的優勢互補，并對抗全國性大型銀行的壓力。通常戰略聯盟由一個具備優越運營、營銷、風險管理能力的大中型區域性金融機構作為軸心，由一群小型、缺乏規模經濟、具備地緣優勢的城商行或農商行作為輻射軸。金融機構之間可能以創新的模式在價值鏈上互惠獲利，例如共享客戶與科技資源，在線遠程營銷，產品開發，交易與信息系統對接，風險分攤與緩解沖擊等。金融機構聯盟通過創新的代理銀行營業模式互惠雙贏，攜手對抗全國性大銀行以下沉經營的方式爭奪客戶資源。