“如果不是站在懸崖邊上，我們也不會大刀闊斧改革，不會彎著腰向民企同行學習。”陜西鋼鐵集團有限公司（簡稱“陜鋼集團”）董事長楊海峰說。

　　記者近日對陜鋼集團進行蹲點調研發現，這家企業通過短短五年時間的“站在懸崖邊上”的改革，從2015年虧損近40億元，到2019年實現利稅41億元，2020年即使受疫情影響，依然實現利稅21.86億元，其改革的動力、辦法、保障條件都對企業效益的好轉發揮了重要作用。

　　“生死關頭，什么改革都能推開”

　　成立于2009年的陜鋼集團，是陜西省委、省政府為振興鋼鐵產業而整合地方鋼鐵廠組建的陜西唯一的國有大型鋼鐵企業集團。2011年12月，陜鋼集團加入世界500強企業陜煤集團，成為其控股子公司。

　　陜鋼的成長歷程異常坎坷。2012年開始，中國鋼鐵行業產能嚴重過剩的矛盾集中爆發，鋼材價格持續大幅度降低，多數內陸鋼鐵企業陷入虧損。2012年國內鋼鐵實際綜合產能約9.76億噸，按統計粗鋼產量7.31億噸，產能利用率僅有74.9%，鋼鐵行業進入了下行周期。2014年是鋼鐵企業特別是建筑鋼材生產企業極其困難的一年，陜鋼集團意識到只有熬過市場寒冬，才能見到明媚的春天。此時，陜鋼集團面臨著鋼鐵產能嚴重過剩、市場需求持續低迷、市場競爭混亂無序和內陸鋼企生產成本高、產品價格倒掛等諸多考驗。嚴峻的市場形勢與巨大的經營壓力，讓陜鋼集團已然快要喘不過氣。2015年，陜鋼虧損39.9億元，旗下龍鋼公司負債率一度高達155.93%。

　　“2015年，企業已經面臨絕境，貸款的利息拿不出，隨時就要破產。”回憶起那段苦澀的時光，楊海峰仍心有余悸，“那時，陜鋼就像大海中的礁石，隨著潮水起落，不斷浮出又不斷被淹沒，整個企業不知何時才能探出水面喘口氣。不過，也正是因為在那時。企業在生死關頭，什么改革都能推開。”

　　陜鋼集團決定先從選人用人體制上進行突破，要給“死水一潭”的企業投下一枚“深水炸彈”。通過市場化選聘打破國企用人機制，陜鋼首先引進能幫企業走出困境的人。2016年4月，陜鋼集團為其最大的鋼鐵主業單位龍鋼公司引進了2名職業經理人，分別聘任為總經理和副總經理，主管經營業務。“聘請的職業經理人薪酬是集團領導的數倍。這么大力度，如果是在企業經營好的時候根本不可能被國企領導層和工人接受，只是企業隨時會破產，只要有一線生機，什么辦法都能接受。”楊海峰說。

　　改革起到了立竿見影的效果，在職業經理人以市場模式對龍鋼公司進行改革后，2016年當年龍鋼公司即實現同比減虧30億元，2017年實現利潤19億元，2018年實現利潤30億元。2018年，陜鋼集團再次為旗下的漢鋼公司從外部引進2名職業經理人，分別聘任為總經理和副總經理，當年漢鋼公司也實現了歷史最佳生產經營業績，盈利6億元。

　　“向民企抄作業，學習回歸市場”

　　看到了改革成果，陜鋼決定繼續改革。“辦法很簡單，就是向民企抄作業，回歸市場機制。”楊海峰說。

　　早在2013年，時任陜鋼集團漢鋼公司董事長的楊海峰苦苦思索如何扭虧為盈，探尋求生密碼。一次偶然的機會，他在報紙上看到了全聯冶金商會召開成立大會的消息，且得知商會將匯聚全國幾乎所有民營鋼鐵企業。在當時嚴峻的市場環境下，許多民營鋼鐵企業仍有盈利，這些民營企業盈利的密碼是什么？這個密碼能不能破解陜鋼集團漢鋼公司的生存問題？楊海峰懷著迫切的心情找到了商會，并表達了想成為商會會員的意愿。

　　經過商會秘書長的牽線搭橋與相關企業家的支持，2013年6月，陜鋼集團漢鋼公司成為全聯冶金商會的一員。2014年8月，楊海峰升任陜鋼集團董事長，之后每年，陜鋼集團都參加全聯冶金商會會議和對標活動，聆聽各位民營企業家、各位專家對自身企業經營經驗的分享，并深入各個先進民營企業進行對標學習，了解民營企業降低成本之術和靈活經營之法。

　　根據向民企學來的辦法，陜鋼面向全體員工進行了激勵約束機制改革。2019年，陜鋼將總部部門從15個整合為10個，崗位從101個精簡為85個。各子公司也采取大部制改革，其中龍鋼公司將原31個機構整合為19個，各級機關人員由原964人縮減至433人。同時，每一位陜鋼集團的領導干部都必須“能上能下”。

　　“全部管理人員都得競聘上崗。從2019年起，陜鋼集團機關部門副職以下管理人員共計80人全部競聘上崗。部門副職原有干部24人，此次競聘只設13個崗位，最終競聘成功8人，落選16人，基層新晉5人。”陜鋼集團黨委副書記、工會主席武軍強說。

　　此外，陜鋼集團還創新推行了“民主監督評價”機制，讓基層員工參與企業管理，有效發揮了“群眾的力量”。陜鋼集團及各基層單位成立民主監督評價工作領導小組、工作推進辦公室及評價處，各單位遴選出15-29名職工代表，組建職工代表民主評價團，對涉及生產經營、銷售、采購等領域的業務及職工反映強烈的熱點、難點問題進行市場調研，對存在問題的事項形成調研報告，提交民主評價會現場評價。

　　在評價會的深入推動下，一些招投標不規范的流程、合同中的漏洞、未盡責的市場調研導致采購價格虛高等一系列損害企業利益的現象被制止。例如，在陜鋼集團理順外包單位相關業務評價中，經職工評委的質疑詢問，漢鋼公司活性石灰高出市場價格，會后經過合同談判，活性石灰最終降價81元/噸，年可節約資金300余萬元。民主評價工作的開展，一方面讓職工直接、有效地參與企業管理，行使民主權利，另一方面有力促進了企業各項改革措施的落地生根，管理水平得到了有效提升。

　　選賢任能、能上能下的人事改革，公正明確、獎懲分明的激勵機制，摒棄論資排輩的國企傳統、強調貢獻優先的市場導向……這些舉措，為陜鋼集團注入了一針“強心劑”，也讓這個曾站立在懸崖邊上的國企，走出了一條康莊大道。

　　“如果說國家的‘三去一降一補’政策，是讓鋼鐵市場不再‘劣幣驅逐良幣’，鋼鐵價格回歸理性的‘天幫忙’；那企業改革后，人人奮勇爭先、追趕超越的新氛圍就是‘人努力’。‘天幫忙、人努力’，缺一不可。在不新增加生產場地、生產設備，人員也進行了縮減、優化的前提下，陜鋼集團2020年粗鋼產量增長至1318萬噸，是2015年700萬噸的近2倍。”楊海峰說。

　　“不能錯一步，必須內有中堅外有強援”

　　“站在懸崖邊上的國企改革，不能有一步錯，一旦有誤，根本沒有改正機會。這樣的改革，在內，必須有可作為改革中堅的穩定領導層；在外，必須有支持改革的有力幫手。”楊海峰說。

　　記者調研時發現，陜鋼的員工對現有領導層很有信心，對未來的預期也較樂觀。原因主要集中在兩點：一是現有領導層都在本廠工作多年，對廠子感情很深，會對廠子的興衰負責；二是自改革以來，主要領導沒有變動，改革的步驟沒有打斷。職工們表示：“最怕領導三天兩頭換，沒有穩定的領導層是無法進行持續有效改革的。”

　　陜鋼的改革成本很大，無論是改革初面臨的巨大債務化解，還是高薪聘請職業經理人，都需要“真金白銀”，這時候改革就需要有一個強大的外援。據介紹，2015年時沒有一家銀行肯貸款給陜鋼，最后是陜鋼的大股東、陜西省國資委監管的陜煤集團，向陜鋼提供了大力融資支持，利率僅高于銀行基準利率10%。

　　“如果沒有陜煤的持續資金支持，陜鋼可能就破產了。對企業來說，手里有‘活錢’至關重要。現在我們企業都是見款后給貨，自身‘流動性’有了較大好轉，開始逐步化解債務。這些轉變都源于陜煤集團當初的不離不棄和鼎力支持。”楊海峰說。

　　正是在“內有中堅、外有強援”的支撐下，國企改革在陜鋼深入推開。集團盈利水平從改革前的行業末位達到了目前的中上游水平，噸鋼利潤水平從與周邊民營企業差距200元/噸，到現在基本持平；集團在鋼鐵行業中的綜合競爭力持續提升，從2016年的B級（較強），提升到2017年的B+級（優強），2018年至2020年連續三年保持A級（特強），實現了三級跳，企業的軟實力和競爭力顯著增強。

　　“改革需要持續向前推進。”楊海峰表示，陜鋼集團仍在謀求更大的蛻變。2021年1月28日，陜鋼集團與山西晉南的5家民營鋼鐵企業共同成立了西北聯合鋼鐵公司，陜鋼成為持股比例30%的第一大股東，這是陜鋼集團下一步探索混合所有制改革的堅實一步，“只有改革，才能不做市場的‘浮萍’，才能變成能與風雨抗爭的‘王蓮’。”