成立20年來，華住集團持續將可持續理念納入企業治理與運營體系，從住客體驗、加盟商成本到供應鏈與門店執行，形成了可復制、可持續的運行機制。國際權威指數機構MSCI(明晟)最新ESG評級顯示，華住集團評級已由“BBB級”提升至“A級”，折射出其在ESG體系建設與落地執行方面的階段性進展。

在“雙碳”目標與綠色轉型的大背景下，如何在保持規模與效率的同時降低能耗，已成為酒店行業必須直面的現實課題。華住集團的探索，為這一問題提供了一個基于真實運營條件的實踐樣本。

小選項，大影響：隱藏在酒店訂單里的低碳秘密

在華住會APP的訂單頁面，有一個小選項——“綠色住”。它并沒有被突出提示，也沒有跳出提醒，而是與早餐、延遲退房等選項并列出現。對許多住客而言，這只是預訂流程中順手勾選的一個小選擇，卻足以改變整個住宿體驗。

勾選后，住客可以選擇在連住期間不更換布草、不打掃房間，系統會返還積分;如果自帶洗漱用品，還能獲得額外積分獎勵。房型、價格、服務標準保持不變，入住節奏也不會被打斷——對住客來說，唯一的變化是：他們清楚自己做出了一個“綠色”的決定。

據了解，這一選項已覆蓋華住旗下全季、漢庭、星程、桔子、你好、海友等主要品牌。住客在下單階段即可選擇“連住免換洗”“連住免打掃”“自帶洗漱用品”，入住前系統會再次提醒，并允許隨時修改，整個過程無需額外溝通。

華住會訂單“綠色住”界面

“綠色住”的選擇不會停留在前端界面，訂單信息會“聰明”地同步至酒店PMS系統和“易客房”系統，成為客房服務人員的操作依據。哪些房間免打掃、哪些房間照常服務，一目了然，從而避免因口頭溝通或交班遺漏導致的偏差。

業內認為，這套流程解決了酒店行業長期存在的難題。據了解，在“綠色住”之前，環保倡議多依賴前臺提醒或房卡提示，執行高度依賴人工記憶。一旦溝通不到位，可能導致重復打掃甚至誤入房間，引發客訴。而“綠色住”將住客選擇直接轉化為系統指令，使環保行為成為標準流程的一部分。對員工而言，這減少了無效勞動和出錯風險;對住客而言，選擇被準確執行，本身就是體驗的一部分。

更值得一提的是，“綠色住”并不會讓住客感到服務縮水，反而精準契合了年輕游客注重個性體驗與踐行環保理念的核心訴求。孫喆是一位90后消費者，他表示，以往酒店的環保倡議多是口號，自己很難參與其中。而在華住，“綠色住”的選擇讓他清楚知道自己在做什么，并能獲得可量化的回饋，比如積分即時到賬，部分訂單還可聯動支付寶螞蟻森林，積累“能量”并最終支持真實植樹項目，“低碳行為因此變得可感知、有價值。”

可以說，消費者選擇與激勵機制、酒店執行與系統支持、供應鏈及客用品優化協同形成可持續運行機制，讓綠色實踐真正融入住客真實體驗，實現“讓消費者主動選擇，而非被動接受”，使低碳行為可感知、有價值。

更重要的是，這并非局部試點，而是一項已經在大規模門店網絡中穩定運行的實踐。“綠色住”項目自2023年11月啟動以來，持續擴大推廣范圍，目前已覆蓋華住全國約9000家門店，橫跨不同城市能級與消費人群，形成了具備可驗證性和可復制性的綠色運營樣本。2025年3月，華住進一步與支付寶螞蟻森林達成合作，通過疊加“螞蟻森林能量”激勵機制，增強住客參與度，推動綠色行為在更大范圍內落地。

可參與、可復制、可感知：華住的全場景綠色運營

“綠色住”不僅是住客端的參與，它更是一套全場景綠色運營體系——從建筑材料、客用品到運營流程，再到住客的每一次選擇，環保理念貫穿酒店運營的每一個環節。

如果說華住APP上的“綠色住”解決的是住客端的參與問題，那么決定這套模式能否落地、長期運行的關鍵，是它能否經受不同品牌、不同成本結構、不同加盟商條件的反復驗證。

在華住體系內，海友酒店就是一個典型樣本。作為以效率和性價比著稱的品牌，海友并不具備為環保額外投入成本的空間。這意味著，綠色設計必須首先是“用得上的”。走進一家海友全自助酒店，低碳理念不會被刻意強調，但住客最先感受到的，是高度自助化的流程：自助入住、自取洗漱用品、自助按需取早餐、自助熱餐、自助垃圾分類。從進門到離店，幾乎每一個環節都在減少不必要的資源消耗。

海友酒店自助入住區

低碳理念同樣被前置到產品設計階段，比如在營建中引入“去木化”原則，公區家具框架與墻面大量采用金屬和彩鋼板，吊頂使用鋁制模塊，相關材料覆蓋面積約占整體裝飾面積的20%以上。與傳統裝修相比，這類材料不僅降低了施工與維護過程中的資源消耗，也在門店生命周期結束后具備更高回收價值，減少重復裝修帶來的浪費。

海友公區的自助設施及“去木化”創新

客用品的調整，更是低碳實踐中最直觀的一環，海友不再使用需要頻繁洗滌的棉質毛浴巾，而是統一采用袋裝無紡布巾，并以牛皮紙原紙獨立包裝，從源頭減少洗滌和印刷等高能耗環節。目前，該標準已在全國650家海友門店推廣。測算顯示，這一舉措每年可實現節水約157.68萬—236.52萬噸，年碳減排約78.84萬—115.56萬噸。此外，華住還聯合供應商推出秸稈牙刷、淀粉浴帽、植物纖維拖鞋等綠色“六小件”，進一步降低一次性客用品的環境負擔。

值得一提的是，這些變化是一套跨部門協同推進的系統工程。集團層面由可持續發展運營部門統籌制定策略并協調資源;供應鏈部門保障環保產品的穩定供給;技術部門在華住會APP端完成“綠色住”功能設計與展示;門店一線則通過引導住客參與、收集反饋，持續優化節能與環保服務體驗。

可以說，從產品設計、供應鏈整合到運營落地，華住集團逐步驗證了一套輕量化、可復制的可持續模式。數據顯示，截至2025年10月，華住“綠色住”相關活動訂單約152.1萬筆，覆蓋約274萬間夜，累計減少毛巾洗滌約1730萬條，直接節省洗滌費用約539.3萬元，減少碳排放約1176噸。

在此機制下，消費者、加盟商、供應商及合作伙伴實現了利益對齊及生態共建。對加盟商而言，免洗、免打掃直接降低了洗滌與人力成本，標準化材料和模塊化設計也減少了后期維護壓力;對集團而言，將低碳舉措轉化為流程化操作，降低了執行對個體理解的依賴。有業內人士指出，這種一致性，正是規�；�連鎖體系中最稀缺、也最具價值的能力之一。

讓普通住客和加盟商都能以低門檻參與，并真實感知低碳帶來的變化，正是“綠色住”能夠長期運行并具備復制條件的原因，也為酒店行業在商業效率與社會價值之間尋找平衡，提供了一條可落地的實踐路徑。

海友酒店客房

從房間到戰略運營 華住重塑酒店行業綠色轉型邏輯

在酒店行業，綠色轉型不再是口號，而是一道繞不開的“經營賬”。數據顯示，酒店業能耗成本約占運營總成本15%—20%，洗滌用水占酒店總用水量的30%以上，傳統裝修材料浪費率甚至高達25%。在“雙碳”戰略推進下，綠色轉型已經成為企業經營的必選題。

對于很多酒店企業而言，難點不在“不想做”，而是“不知道從哪里開始”。業內普遍認為，在加盟制、租賃物業占主導的行業結構下，單店改造空間有限、回收周期長，如果環保意味著額外成本，很難長期堅持。這也讓頭部企業的實踐更具參考價值。

華住集團的“綠色住”項目便提供了可操作的樣本。它最大的特點是普惠性：不是只針對高端酒店或小眾項目，而是覆蓋大量連鎖門店，把低碳行為融入住客的日常選擇。住客只要在一次普通入住中選擇，就能實現節水、節能等低碳行為。這種模式高度可復制，無論自營還是加盟門店，都不依賴復雜改造，而是通過系統流程和激勵機制落地，降低了推廣門檻，這與中國酒店行業以加盟制為主的現實土壤高度契合。

更重要的是，這一模式在真實運營中可持續，面對入住率波動、人員流動和成本壓力仍能穩定運行。住客能夠直觀感受到參與價值，比如“我今天少洗了一條毛巾”或者“積分對應一棵真實的樹”。環保不再是抽象概念，而是一種可以參與的生活方式選擇。

但運營創新解決的是“能不能做”，治理結構才決定“能不能一直做”。華住將ESG納入公司治理體系，形成董事會、管理層和ESG工作小組三級架構，把可持續議題納入戰略決策和日常管理，并通過年度報告披露進展，讓ESG與企業經營節奏同步運行。這意味著，可持續不再是附加項目，而是長期投入的經營邏輯。

華住還把可持續從“環境”拓展到“人”，近年來，集團推進無障礙酒店和包容性服務，聯合公益機構和高校制定標準，在多家門店開展實地測評與改造，把包容性設計轉化為可復制服務。目標是讓不同身體條件、年齡層和出行需求的賓客和員工，都能在平等、安全、有尊嚴的環境中生活和工作。這讓酒店服務從“功能滿足”升級為“體驗共融”，把商業運營和社會價值深度結合，構建兼具商業效率與社會善意的“全民全齡友好”新樣態，為中國服務業提供包容性發展范本。

從“綠色住”到無障礙服務，華住構建了一條清晰的ESG邏輯：對環境有實質貢獻，對社會有真實價值，同時保證企業自身的可持續商業模式。在這種邏輯下，可持續不再是額外加分，而是商業長期主義的一部分;ESG也不再是負擔，而是與效率深度耦合的運營方式。在華住集團看來，商業向善的核心在于實現社會價值與商業價值共贏，也就是說，只有當消費者愿意參與、加盟商愿意接受、企業能夠長期堅持，綠色轉型和社會價值才真正落地。