葛磊：

最近，G7物聯的公眾號也連續推出了一系列的報告，從大數據的視角去解構了疫情對于物流的影響。那我想請問老翟，可以說您是這個中控當中的大腦。我想請您跟我們介紹一下在這次疫情當中，有哪三個數據，在你腦海當中是留下了非常深刻印象的?

老翟：

首先慰問一下兩位，你們兩位都在上海，還都不能出區。我想跟葛磊講的就是第一個數據，上海自打3月下旬以來，一直到昨天，因為我每天都會在G7物聯數據平臺上看一下整個上海的貨運流量，也就是進出上海的貨車的流量跟往常相比，或者說跟去年同期相比，這個比例從來沒有超過18%。從3月下旬還沒有開始正式宣布封城，但是那個時候實際上貨運量已經急劇的下降了。然后基本上一直在15%左右。最近這個五一之后開始有點回升，但是也沒有回升到很多，也就是最多18%的樣子。也就是說基本上上海作為一個中國的經濟中心，而且是躲不過去的那個供應鏈中心，實際上貨運的流量是平時的1/5還要小一些。

因為上海是跟武漢完全不一樣的城市，當武漢封城的時候，很多人其實不走武漢是繞得過去的。上海因為是國際樞紐，所以繞不過去的。所以上海的貨運幾乎是停滯的狀態，使得全國的貨運流量都受到了非常顯著的影響。全國的貨運流量就是我要說的第二個數，上周到這周情況比以前好了一些，但是仍然比去年同期有 23% 的降低，也就比去年同期少了1/4。

第三個數我覺得是更具體的，在G7物聯平臺上看到的貨運經營者，在一二月份還在運行，但是四五月份就從來沒打著火，一公里都沒開過的，占30%。因為G7物聯有幾萬個客戶還是比較有代表性的，有30%的車4月份之后就沒再打著火了，這個情況還是很嚴峻的。

葛磊：

這一次疫情對于供應鏈或者是對于物流的這些影響，你覺得這有哪些影響是尤其是出乎你的意料，有哪一些是你的意料之中的?尤其想聽聽大家觀點，就是有哪些是出乎意料的。

董中浪：

首先，從大家的重視程度來講，是有點出乎我意料，政府一夜就把物流這個事就看出來，這個是很大的問題，很關鍵的問題必須要去解決。而且確實大家都是統一認識，無論是市民也好，還是國家的政府官員也好，甚至是做決策人也好。當然更不用說我們這些做物流的人，包括司機都來呼吁。

另外，就是我們看到過去10年20年基礎設施資源的積累在關鍵時刻發揮了重要作用。比如說像G7物聯、嬴徹、云掛等等，比如說普洛斯的倉也拿來做了方艙了。如果沒有這些的基礎設施的話，我們其實要解決這問題也是比較難的。所以雖然今天也有諸多不如意，但是大家形成一個共識，其實是能找到解決方案的。當我在電視臺看到的第一個掛車上面寫的云掛、G7物聯我還是挺激動的，如果等到疫情問題出來，大家再去數字化這個艙，再去做一些數字化的動作，肯定是來不及的，肯定不可能這么快有解決方案出來的。

還有一個出乎我意料的，是多式聯運。這次上海你如果去看 ToB 這一塊的話，比如出口等等這些，會看到非常驚人的數字，就是整個多式聯運，公改水更改這個港口，包括港口的應急，怎么樣用寧波港來替代上海港，怎么樣用長江的這些碼頭和集裝箱來替代整個公路運輸來送貨。

老翟：

我就是特別認真的說，有一件事情我是完全沒有想到的。我其實年初是能夠想到，這個疫情會影響大家的生活，影響經濟。但是我沒有想到是此起彼伏，而且從數據上來看，就是說這個此起彼伏，遠比去年對當地的經濟影響大、迅速。比方說某個地方出現一個案例，第二天那個地區整體的貨運量就下降百分之好幾十。換句話說，它不用大面積的傳播，只需要有幾個或幾十個案例，對那個地方影響就立竿見影，而且呈指數的上升。是遠比之前我們了解的疫情對經濟的影響要迅速的多。當然恢復也快得很多，比方深圳、廣州，就是兩周下降很多，然后兩周就快速恢復。所以，我在這想跟大家說，此起彼伏或許會是個確定性的常態。

葛磊：

想問下董總，這次疫情會在多大程度上改變整個資本市場對物流這賽道的看法?尤其我們要從機會的視角上面來去看，就像您剛剛講的一定程度上推動了多式聯運這個模式的滲透。那除此之外，您覺得就物流或者說物流的整體大賽道，尤其里面的一些細分賽道，哪些會被疫情加速推動這個賽道的發展?

董中浪：

我覺得從資本市場來看，有一些事不光是預期影響了大家對投資本身的一些看法。比如說中美的貿易戰、中美的的關系，包括二級市場、美國的股市、美國的這個加息。然后美國的這些 LP 或者是投資人對中國的不確定性的擔心。所以整個 PE VC 實際上進入了一個相對比較艱難的時刻，就是退出。你也看到太多的中概股都跌成狗了，就不用說了。即使在疫情里面表現那么好的，像每日優鮮這種，現在整個市值才 7000 萬美金。那這些東西其實就是整體上來講在疊加了一個預期，也就是全球供應鏈紊亂，因為這個打仗，因為有意識的切割，在資本市場來看，供應鏈或貿易鏈政治化這個是造成大家對這個事產生不確定性的原因。那中國的疫情，尤其這次中國的疫情，更是雪上加霜，更加增加了整個紊亂的程度。

就中國的這個不確定性，因為就像老翟說的此起彼落，你不知道什么時候行業發生哪些巨變，比如前一段無論是教培行業的團滅，這些事其實都是增加了資本市場的不確定性。

但總體上來講，我們看到整個市場不容樂觀。而且你如果仔細去觀察，你會看到都在釋放一個信號，就是中國的物流投資其實進入了一個新的階段。大家過去來看的說模式創新這件事，單純的模式創新可能在資本市場上沒有號召力。反過來看，資本看整個物流行業里面有些什么是不變的?有些什么是本質的?也就是說可以創造利潤，可以創造核心競爭力的本質的東西，可能大家更珍視了。比如說過去大家是一個 PS 的估值的辦法，可能會回歸到本質的 PS 變成 PE，甚至一些重資產。你又可以看到像普羅斯、瑞茲等等這些很多基礎設施，其實會受到資本的追捧，因為它在不確定性中相對是比較確定的。

所以我們可以看到首先是物流和供應鏈，在接下來的全球供應鏈重構中扮演的角色的重要性提升了。我相信會吸引非常多的資本。在這個供應鏈重構中去看結構性的機會。所以在我看整個中國像剛才說多式聯運，包括跨境電商、社區團購，還有前置倉、履約倉等等。這一類的東西，它是一個基礎設施，有價值的技術設施。那這些東西我相信它不是模式創新，它更多的是在供應鏈里面去尋找它的價值，那我覺得這個部分在資本也會重視。

那資本更重視的是什么呢?是用科技來提升資產效率。

就我們整體來看，當你不確定的時候，有些什么是確定的?就是資產更敏捷，更有效率，成本更低，那我覺得這個是確定的。所以在目前來講，比如說像一些機器人，因為在疫情的時候就雇不到人，而且大量招人也會帶來非常多的問題。所以我們看到我們投的一些機器人、包括G7物聯的智能掛車，嬴徹的智能卡車、無人卡車這一類的，這些都非常受資本的追捧。而且在整個的不確定里面，它是一個結構性機會。就像現在的新能源，數字化，新的無人化這些東西都是一些確定性的機會。所以我們看到在物流里這是非常好的應用場景。而這個應用場景又跟過去不一樣。它面臨著一個結構性的機會。也就是說實際上這次疫情會洗牌很大，會洗掉一些沒有競爭力，組織效率低下等傳統的這些模式和傳統的組織方式，然后會帶來新的。

那如果你仔細觀察，你去看非常多國有的企業、資產都開始在重組，比如中國物流，還有幾個大的國有物流集團的這個混改都是在釋放他們的機制能量。然后希望在這一輪用科技、數字化來進行物流轉型。所以我覺在資本來看還是會非常看好這一類的巨無霸在產業里重組這帶來的機會。所以我總的來看，硬科技，創新科技來提升資產效率的商業模式。比如G7物聯，其實本質上是一個 IOT 的SaaS。這些創新模式都會出現。

所以我對投資中國的物流行業還是蠻有信心的。我覺得經過這一次之后，因為大家的錢，確實也沒別的地方可以去，能去的地方少了，比如消費也不敢投了，大家過去透支的天價的估值，那種方法不可以持續了。如果你前兩天仔細去看到 tiger 虧了多少錢，你看了這個孫正義虧了多少錢，你就知道這個兩千億四五千億的這個這樣子虧。那接下來他們投資一定會小心，一定是要投一些更確定的東西。那從這個基礎上來講，物流其實是在一個創新的臨界點。

葛磊：

我覺得確實有幾個事情特別重要。第一個是疫情這件事情本身對于整個社會關于物流的重要性的一個觸動，大家都更加深刻地認識到，物流作為一個基礎設施，對于整個社會無論說是經濟還是民生的一個重要程度。第二點，整輪疫情當中，大家應該也會非常深刻地體驗到非標這件事情對于整體的效率的提升其實有了一個很大的掣肘的作用。所以我個人的一個觀點是認為，標準化可能是接下去的一個很重要的一個發展的方向。

老翟：

說到標準化，我舉個例子。正好我上星期去一趟內蒙古，大受鼓舞。為什么呢?最近接觸的大多是負能量，唯獨到了內蒙古一片正能量，內蒙古人民這個煤現在供不應求。而且他們跟去年最大的不一樣，就是所有人都非常認同，且積極地告訴你用那個集裝箱來替代原來的散貨運輸。就是與G7物聯合作的“新能源+散改集”項目，就在這個過程當中，突然改變了大家的認知，原來可能要三年才能認可的一個模式。現在每個人都非常認可，而且都在做準備。

第二，原來在內蒙通常他們把煤賣到鐵路集運站就可以了。但是上禮拜見到的這個非常優秀的煤炭供應鏈企業，他就是一直堅持把鄂爾多斯的煤要賣到南方電廠。為什么他能做到這件事呢?因為他建立了整個鏈條里多式聯運的那個能力，公路，鐵路整個全鏈條的能力。所以他的運量從幾百萬噸到了今年的上千萬噸，所以我覺得多式聯運是非常明確的一個趨勢。

剛才大家在問這個貨主供應鏈會有什么變化呢?最近特別興高采烈的在搞新事的人不多，但是有一種人是很典型的，非常興致勃勃地在搞新事情。他們都是有一定規模的企業，他覺得他要控制端對端的供應鏈。比方說除了煤之外，我們看到農牧行業的客戶，他就想把新鮮的、沒有被病毒污染的、健康良好的豬，運到好幾千萬公里之外，這件事必須自己控制好。無論他用哪個物流公司，每個環節都要直接能夠連接、能夠控制、能夠可視化。我覺得這個是非常明確的。所以關于這個供應鏈結構發生變化，我想說的是，其實此起彼伏不意味著總的貨運量是持續下降的，有可能總的貨運量是持平甚至略有上升的，但是此起彼伏，而且在過程當中，很可能就在很多地方發生結構性變化。比方說，如果快遞鏈條太長，我可能不走快遞了，我可能更多的走干線加同城，可能走多式聯運。所有這些變化，在此起彼伏的過程當中，貨主也好，物流公司也好，他都得找這個此起彼伏過程當中的新的這個做法。我覺得這里其實不全是問題，也是有一些機會的。

葛磊：

沿著老翟您剛剛講的機會這兩個字，我也想請您講講，從貨運經營者的視角去看，你覺得這個機會會在哪些細分領域?哪些可能風險更大?

老翟：

面向貨運經營者這個群體，因為是我們主要的客戶，我們從這看到的機會和風險都是非常顯著的，我也正好用這個機會，跟大家呼吁一下。

首先，剛才我說 有30% 的車 4 月份就沒動過。意味著什么呢?意味那些車的擁有者，如果那些車都在你們家，那你就該掛了，所以必須搞靈活性的資產。以前有一種賺錢模式，就是我找一個大的穩定的貨主，我跟他關系很好，利潤也還可以，我買個幾百臺車就給他干。然后我就每天打牌喝酒，如果你現在還接著這么玩，肯定是要掛掉的。因為我很多貨運行業的朋友，我覺得你們現在該回來干活了。那值不值當的干呢?我覺得是值當的。首先你去別的地方去找一個還能穩定的，就是有現金流的生意可能是更難的。而且現在貨運供應鏈物流這么不穩定的情況下，其實大家是缺穩定可靠的供應商的，所以我認為是值當的。那么呼吁大家回來好好干活干什么事情呢?我覺得有兩件事情：

第一，此起彼伏的過程當中，它不像原來有少數幾個兩三個穩定的貨主，你就能過得很好了。現在可能這個季度這七八個、下個季度那五六個，你必須得在動態過程當中找機會，而且越是能做這樣業務的人，才能適應未來的這個環境。而且這個事情就不是特別小的、新進入的公司能干的，因為你必須要有一定的規模。換句話說，現在有一年一兩個億或者五千萬營收的貨運公司，我覺得這個基礎是值錢的。你再找一個這樣的基礎，沒有那么容易。那這個基礎會使得如果你能夠看得見市場里的機會，你可以去增加新的增量的用戶，或者把原來特別賠錢的用戶放棄掉。可以維持一個動態的貨源環境。以前你想動但每個人都簽好合同了，你也動不了。現在大家都得動一動，貨主也要動一動，所以這是需要老板創始人回來好好干活的，因為不能指望員工給你定這個戰略方向。

第二個事情我覺得也特別重要，就是必須得打造一個靈活組織。你不能說，這哥們跟了我 15 年，他什么都行，我就用這哥們給我服務這個貨主。實際上這種模式在貨運行業的好多老板那，就是靠這樣的組織，比如我有三五個哥們、叔伯兄弟，也不怎么分工，把這個貨主伺候好了，到年底就可以掙錢，這種組織它就沒有靈活性，為什么呢?因為你不知道怎么要求你手下的員工。而且如果不同的貨主來了之后，你也不知道怎么分配。什么叫靈活組織?就說貨量大的時候你可以多一些人，貨量少的時候你可以少一些人。這時候你必須得讓調度、財務、客服，每個人都有明確的責任。貨量起來的時候，大家責任大多分一些錢，貨量小的時候大家少分一些錢。而且因為有數據，你可以把每個人的能力、潛力都給調動出來。我覺得這就是個靈活的、敏捷的、智能的組織。

所以老板得回來搞這個組織，你不能通過買車來獲得更多的生意的時候，你得在組織上下功夫，就是要做內功，變成靈活、變成智能的組織，通過數字化的工具跟客戶、供應商、合作伙伴連在一起。你如果想搞組織，必須要有好的工具，你沒有數字的工具，怎么去衡量一個人呢?怎么知道誰是好的調度?誰是差的調度?

那實際上，我有一個非常明確的觀點，任何一個物流公司，尤其是中等規模的物流公司，從所有的縫隙里頭多掙 3% 的毛利，都是做得到的。為什么呢?因為我調一車三千塊錢，我多談三十塊錢，不就1%嗎?我一天到晚的被客戶罰款，我就一年到頭的罰款也是差不多百分之零點五百分之一，我讓客戶更滿意，不要無謂的丟失機會，不就又1%嗎?把這個保險弄便宜點，不就又1%?這3%是做的到的。如果你的利潤只有5% 到8%，你把這3%掙到了，你這個組織就精益敏捷而且靈活。別人拿不來的貨你能拿得來，然后別人不敢放棄的你敢放棄，這時候我覺得你對這個行業環境、對這個社會就有貢獻。所以我覺得打造這個靈活組織，把那3%的錢掙回來，讓自己變得更健壯。

在這個環境下，剛才我說的30% 的車輛不開了的小老板有可能就退出了，可能再過個一兩年，在這個環境當中你反而把資源都拿到手里了，你就變得很牛了。這個時候，你知道你的員工誰是最好的，因為你知道用什么數字來衡量他。所以我覺得，打造數字化組織，靈活組織，花精力在自己的組織建設上，也不一定非要找高精尖的人才。所以，現在不是貨運經營者躺平的時候，反而貨運經營者應該蹲下來，好好搞系統化的組織建設，把自己變成敏捷靈活智能化的組織。這是我的肺腑之言。