中國本土的體育經濟模式也慢慢陷入了這種“合久必分，分久必合”的“怪誕”論證中，已有越來越多的國外體育機構參與其中，他們開始選擇與當地政府合作，獲得其賽事營銷和包裝運營的獨立權益。不過境外資本和當地政府之間是否能夠獲得共分利潤“蛋糕”的雙贏結果，這一切尚在不確定中。

　　中外合資是否是經濟利益上的捆綁夫妻？世界500強跨國公司來華進行實體運營，合資好還是獨資好？2007年歲末在歐美大陸探討得頗為熱烈的話題，在2008年初全球化的激烈大討論中終于滲透到了中國的體育領域。以北京這一區域經濟為例，截止2007年底，北京市登記的內資、外資、駐京外企、個體工商戶等各類市場主體中，北京外資獨資化趨勢最為明顯，獨資企業的比重已經超過合資企業的比重，成為外商投資的主要形式。

　　至少NBA聯盟在開拓中國市場方面，已經結束了傳統的合資思路，開始了其獨資的經營路線——NBA中國這一獨立的實體運營公司設立，意味著NBA中國全面領導NBA聯盟在大中華區的所有業務。對此，NBA主席大衛·斯特恩說：“進行戰略投資有助于我們繼續與國家體育總局及中國籃球協會攜手推廣籃球運動，并在中國城鄉社區強調籃球運動所倡導的強體、健康的生活方式及團隊精神的重要性。”而前微軟大中國區總裁陳永正的上任，按照NBA全球營運總裁海蒂·尤伯羅斯的話說，NBA方面主要也是看中他和中國政府相關部門的良好關系。

　　NBA的思路，必然會激發今后更多國外體育運營實體的思路：來華投資，未必要與中國本土資本合作，可以借助與中國政府進行深度合作，取得更為豐富的資源。

　　早在2005年，中國政府就向外資開放了體育產業領域：外資在內的各種資本，無論以獨資、合資、合作、聯營、參股、還是特許經營等方式均可以投資中國的體育產業。2008奧運之前，隨著國際知名品牌企業紛紛發力中國體育市場，已經引發了中國體育產業的“沸騰效應”。

　　但是以中國體育產業自身的發展特點，也可以使外資“圍攻”中國的計劃變得復雜和難以解讀。

　　因為跨國公司想要獲取計劃中的利潤，必然面臨市場化之間的矛盾。首先，與中國的體育愛好者、消費者有更好的溝通也許還需要一段時間。如同當初西門子贊助中國足球聯賽，一直不見短線的回報，最終使得贊助商失去了培育市場的耐心。其次，合資模式也好獨資模式也罷，他們只是資本運作的一種利益形態，在特殊的歷史發展階段會為變革中的經濟結構作出貢獻，但也是從來都不可恒久持續的經營模式。渴望進入異國行當的跨國企業，他們放棄合資選擇獨資的緣由往往是：當兩個股東對一個公司具相同話語權時，他們認為最好的方式不是讓這個公司在內耗中消亡，而是讓這一個公司變成兩個公司。

　　關于資本和產出的投資價值的考量，其實是世界上所有公司的難題。獨資所要付出的經濟代價，注定會超過合資形態的平均成本。然而資本意識形態永遠不會成為決定公司生死的因素。因為一個現代企業實體的消亡，必是人力資源的死亡開始。從這個角度上說，AEG集團渴望全面接管北京奧運會后的場館運營，也未必是體現他們最佳的市場成效的選擇。

　　十多年前，中國企業家就已經培養起了較為健康的外資合作理念。這種理念在上世紀90年代初期有過虛擬的實戰：當時制度靈活的鄉鎮企業與體制僵硬的國營企業之間的合作模式——鄉鎮企業在創業初期成為國營企業的貼牌工廠或加工廠，后來逐漸壯大，在市場上取而代之，甚至在有些領域成為“并購者”。

　　十多年后，中國的市場經濟結構已經由“國有大中型企業+民營企業”已經過渡到“中國民營企業+外國資本”的年代。比如發生在足球領域，地處首都的北京國安和西南重鎮的成都五牛都攀上了洋親戚——外國資本也介入到中國足球產權置換的行列中來了。況且在外國公司與中國公司之間，不存在體制上的落差，而且中國法律對外商利益的保護力度一直大于民營企業。   

　　其實中國企業家從來不缺乏“幕僚們”為他們炮制出的各種各樣的新經濟概念，他們對管理的認識以及對全球化的體驗，都已經到達了新的境界--聯想集團全球十位CEO當中有八位來自于海外就是最好的例證。在華獨立運營體育事務的外資企業，今后必須用更為綜合的眼光來看待中國市場。外資企業是否在不久后會對中國市場的認知產生疲勞感與麻木感，外資能否切到自己渴望的那份“蛋糕”？大中華區的CEO們今后將要面對的壓力和挑戰，必然是資方時常抱怨的充滿變數的邊際成本和邊際效率。